韋爾奇：我覺得中國企業(yè)的管理方式，好像是以家庭為基礎(chǔ)的家庭式的管理，將大家聚集在一起，共進共退。而我個人是完全看業(yè)績的，我認為對公司忠誠只是一小步，如果要在公司內(nèi)部提升員工的話，首先要看的是業(yè)績，而不在于你到底在公司干了多久，其實對我來講，對公司的忠誠沒有業(yè)績重要。
我對于中國公司有這樣的想法：我希望看到他們不斷地將員工的業(yè)績放到最前面，如果要評估員工的話，用開誠布公的方式進行，經(jīng)理必須告訴他的下屬：你的工作是否讓我滿意，或者是你的工作確實不怎么樣，讓我失望。通過這樣的做法，公司里面的每個職員就會知道自己在公司中扮演怎樣的角色，知道自己目前的業(yè)績表現(xiàn)以及職業(yè)發(fā)展的軌跡，并鼓勵他為實現(xiàn)業(yè)績目標而做到更好。
正是因為開誠布公地來談?wù)摌I(yè)績，所以在人才劃分以及涉及人員淘汰原則的“20、70、10”的方法也完全是公開透明的。同時對于“最好的20%，中間的70%和最差的10%”又是一個動態(tài)的評估過程，每三個月、六個月或者是每年都要重新進行一次評估。
在這個過程中，我會給你一些選擇，給你漲工資，前提是你表現(xiàn)得好。如果你在70%里面，我會告訴你提升的空間，如果你是10%中的話，你就會有危機感，就會想辦法來改進。關(guān)鍵是我們要開誠布公地對待這些問題。
對于中國、泰國、印度尼西亞、日本的企業(yè)來說，在我工作的三十年時間內(nèi)，我聽到很多人告訴我們，我們的文化不一樣，是一個家庭，是相親相愛的，但是我覺得這并不應(yīng)該是考慮的重點，因為有一些放之四海皆準的原則可以跨越文化。比如在GE中國的分公司里面，有2.5萬名員工，這些員工都很清楚地知道，他們要拿出最好的成績，而不是靠人際關(guān)系。人際關(guān)系會阻礙我們做正確的事，你的工作就是將這些清理干凈，讓這些人際關(guān)系不會影響到我們做正確的事。
同時，不要總是介意忠誠度。我們了解績效的時候，總是講忠誠的話，將是一個障礙。你覺得這個人是一個很好的可以長期效力于你的經(jīng)理是不夠的，必須要看他們的業(yè)績，如果公司要成功的話，就要確保公司上下都能夠有機會實現(xiàn)自己的夢想，能夠做得更好，能夠像鷹擊長空一樣，向上發(fā)展，給他們足夠的空間向上發(fā)展,而不是僅僅給他一個溫暖的家，要讓他在這里干一輩子，這樣做是不夠的。
我們都有自己的管理哲學(xué)，關(guān)鍵的問題就是，在每一種文化中要尋找合適的管理方式，對我來講，績效或者是業(yè)績比他工作的時間的長短要重要得多，我希望我的員工知道，我愛他們，但是他們必須要能夠拿出成績來，他們要能夠表現(xiàn)好，如果他們表現(xiàn)好，他們就會得到獎勵、得到晉升，這是很公平、很透明的，我會獎勵那些最好的人。
《中國經(jīng)營報》：在中國公司里，挑選繼任者和領(lǐng)導(dǎo)者正成為企業(yè)的一個戰(zhàn)略性課題，能不能談?wù)勀闾暨x領(lǐng)導(dǎo)者的一些框架或原則？
韋爾奇：公司要挑選領(lǐng)導(dǎo)者，肯定需要一些框架，確保領(lǐng)導(dǎo)人符合這個框架，每個企業(yè)家有自己不同的方法，我用的就是“四個E加1個P”。
第一個“E”是Energy，就是要充滿能量，因為在競爭力非常強的市場，只有充滿能量，才會有足夠的動力帶動企業(yè)的發(fā)展。
第二個“E”是Energize，就是要有能力激勵別人，一個人光有能力，別人不喜歡你，不喜歡跟你合作，也不會把事情做好。所以第二個“E”就是激勵別人，讓他們每天愿意工作，每天下午五六點不愿意下班，下班后就感覺沒有生活意義了。
第三個“E” 是Edge，就是膽識和決斷力，要有棱角，果斷地跟別人說是，還是不是，例如我不喜歡唯唯諾諾的人，希望你果斷地告訴我到底是是還是不是。 
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