如何把小公司做到最好
小公司存活率低，這一點在所有國家都一樣。在英國、美國、法國、德國和意大利，只有五分之三的企業(yè)能在創(chuàng)立之后生存三年以上。小公司如何生存下來，如何與大企業(yè)競爭，如何進(jìn)一步發(fā)展？千里之行，始于足下。
變中求生，小中求存——小公司的突圍之道
1. 改變產(chǎn)品設(shè)計
小公司的優(yōu)勢，可以來自重新設(shè)計產(chǎn)品或?qū)a(chǎn)品重新定位。即使對自行車這樣古老、傳統(tǒng)的產(chǎn)品，這個方法也有效。
捷安特二十年前起家時是施文自行車的代工廠。然而如今捷安特的銷售收入中有三分之二來自自有品牌，只有三分之一來自代工生產(chǎn)。從小公司成長為世界排名第一的自行車生產(chǎn)商，捷安特的秘訣是不斷在產(chǎn)品上以變?nèi)佟Ｄ切├吓谱孕熊噺S商更注重維持現(xiàn)狀。他們往往認(rèn)為，一個存在了那么久的產(chǎn)品能再有什么變化？
捷安特的答案是：可以有很多變化。它不斷地開發(fā)新款自行車，滿足客戶的特殊需要：使車手感到更加舒適，減輕車身的重量，提高自行車的性能，增加產(chǎn)品價值，使產(chǎn)品更加環(huán)保。
產(chǎn)品的改變不僅局限于性能，捷安特還不斷探索采用新材料。它是第一個以鉻鉬鋼車架取代普通鋼車架并進(jìn)行批量生產(chǎn)的廠商，也第一個開發(fā)和生產(chǎn)炭素復(fù)合材料的自行車，同時積極開發(fā)鋁制車架的廠商。因為倡導(dǎo)在自行車設(shè)計中使用新材料，捷安特樹立了公司引領(lǐng)潮流的形象。
2.不斷開發(fā)新產(chǎn)品和工藝
亞洲涂料（印度）有限公司是細(xì)分市場里的龍頭企業(yè)，曾被多個刊物和學(xué)校贊譽為世界上最好的小公司之一。當(dāng)公司副董事長丹尼被問及公司的競爭力在哪里，以及他認(rèn)為什么樣的競爭力會經(jīng)久不衰時，他僅僅強調(diào)了兩個字——“創(chuàng)新”。亞洲涂料有兩種鼓勵創(chuàng)新的方式：一是不斷地在研發(fā)上進(jìn)行投入；二是倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)精神。
問題是，在處于發(fā)展階段的小公司中，很多創(chuàng)意無法得到實施，因為他們經(jīng)不起失敗。但懼怕失敗又是創(chuàng)新的敵人。丹尼說：“如何才能建立一個充滿創(chuàng)業(yè)精神的組織？（本文來源創(chuàng)業(yè)網(wǎng)-中國創(chuàng)業(yè)門戶網(wǎng)站）我們工作的重點是讓創(chuàng)業(yè)的精神扎根。我們給員工挑戰(zhàn)，給他們自由決定自己到底能干什么，教育他們，讓他們了解企業(yè)的價值觀和文化。然后告訴他們放手去干，在自己的領(lǐng)域內(nèi)不斷創(chuàng)新。”
3.專注于細(xì)分市場
“找到自己的機會市場”是小公司最常用的戰(zhàn)略，然而做起來比說起來困難得多。大公司有擴大市場覆蓋面的能力，可以輕而易舉地奪走這些機會市場。加之市場變化如此之快，機會來去匆匆。
注冊于百慕大的M3Com公司，提供太平洋兩岸間的點對點出租服務(wù)。該公司得以專注的關(guān)鍵是：有所不為。M3Com通過排除法給自己定位，它沒有向不同類型的客戶提供一整套電信服務(wù)。
這家公司選擇服務(wù)的對象，是對大運營商缺乏吸引力的那類客戶。M3Com通過合作開展中國業(yè)務(wù)，它的目標(biāo)客戶來自金融、制造和海運行業(yè)。它發(fā)現(xiàn)中國有十萬多家制造企業(yè)、貿(mào)易公司和航運企業(yè)——對其機會市場而言，潛在客戶已經(jīng)足夠多了。客戶期望的交付時間是40 ~60天，而M3Com往往只需要10天。為了贏得某個客戶，它發(fā)揮了小企業(yè)的最大優(yōu)勢：速度。
無組織的驚人效率——小公司的組織運行典范
一家公司，包括老板在內(nèi)共13人，訂貨基本通過傳真和電話，沒有質(zhì)檢部門……但在創(chuàng)業(yè)37年中，經(jīng)歷石油危機、匯率震蕩、泡沫破滅等逆境打擊，每年依然能保持超過35%的毛利率，并且上市，其創(chuàng)始人還獲得國家企業(yè)家獎。這就是在日本極具名氣的A-one精密。
這家日本公司創(chuàng)建于1970年，主要生產(chǎn)超硬彈簧夾頭，市場占有率高達(dá)60%，擁有1.3萬家國外用戶，2003年在大阪證券交易所上市。在2007年，該公司的創(chuàng)始人梅原勝彥獲得日本企業(yè)家獎之前，獲獎的都是軟銀的孫正義、優(yōu)衣庫的柳井正這樣的大人物。
小企業(yè)要是能夠做到行業(yè)的領(lǐng)先者，必定是在一個細(xì)分領(lǐng)域有出色表現(xiàn)，成為隱形冠軍，這已不必多言。但因為小到極致，A-one在管理上也充滿了反傳統(tǒng)的理念：
首先看看A-one的驚人效率。因為人少，所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都是在現(xiàn)場站著就說了。A-one的產(chǎn)品質(zhì)量好，但是它最強的優(yōu)勢卻是在交貨的快速。大企業(yè)一周或兩周的生產(chǎn)時間，在A-one只需要1～3天。梅原勝彥說：“事實上，當(dāng)天下午3點前所接受的訂貨，70%都可以在當(dāng)天內(nèi)完成并配送。實際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了。”
A-one從接受訂單，到工廠開始作業(yè)，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，僅僅依靠手寫的傳真。因為人員少，品類少，所以生產(chǎn)過程不必經(jīng)過大企業(yè)必須的生產(chǎn)排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程（這些都被梅原稱為“制造業(yè)多余的管理”）。幾個人打個電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內(nèi)就開始生產(chǎn)。為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質(zhì)檢的步驟。按照梅原的理論——只要認(rèn)真經(jīng)過每道工序，產(chǎn)出的就只會是高質(zhì)量的產(chǎn)品。
更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時擁有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一戰(zhàn)略不僅使得從訂單到制造到發(fā)貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環(huán)節(jié)，提高了發(fā)貨速度；更重要的是，它還擺脫了被銷售端控制價格的困境。梅原在說明公司高收益構(gòu)成的時候，總會說明20%利潤來自制造，15%來自銷售部，所以才會有超過35%的毛利率。
在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經(jīng)叛道的說法。例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因為“便于培養(yǎng)”，目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。
A-one沒有組織和頭銜，因為“大家都明白彼此的能力水平，所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”。這使得公司準(zhǔn)備上市的時候，梅原和證券公司產(chǎn)生了很大的分歧。在證券公司看來，沒有組織就不能明確責(zé)任，但在梅原來看，所謂明確責(zé)任本身才是奇怪的。責(zé)任沒有必要讓人來負(fù)，工作上的責(zé)任由公司來承擔(dān)就行了，否則，以后就沒有人去挑戰(zhàn)困難的事情，公司就會失去活力。 本新聞共 8頁,當(dāng)前在第 6頁 1 2 3 4 5 6 7 8 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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