如何把小公司做到最好
小公司存活率低，這一點在所有國家都一樣。在英國、美國、法國、德國和意大利，只有五分之三的企業能在創立之后生存三年以上。小公司如何生存下來，如何與大企業競爭，如何進一步發展？千里之行，始于足下。
變中求生，小中求存——小公司的突圍之道
1. 改變產品設計
小公司的優勢，可以來自重新設計產品或將產品重新定位。即使對自行車這樣古老、傳統的產品，這個方法也有效。
捷安特二十年前起家時是施文自行車的代工廠。然而如今捷安特的銷售收入中有三分之二來自自有品牌，只有三分之一來自代工生產。從小公司成長為世界排名第一的自行車生產商，捷安特的秘訣是不斷在產品上以變取勝。那些老牌自行車廠商更注重維持現狀。他們往往認為，一個存在了那么久的產品能再有什么變化？
捷安特的答案是：可以有很多變化。它不斷地開發新款自行車，滿足客戶的特殊需要：使車手感到更加舒適，減輕車身的重量，提高自行車的性能，增加產品價值，使產品更加環保。
產品的改變不僅局限于性能，捷安特還不斷探索采用新材料。它是第一個以鉻鉬鋼車架取代普通鋼車架并進行批量生產的廠商，也第一個開發和生產炭素復合材料的自行車，同時積極開發鋁制車架的廠商。因為倡導在自行車設計中使用新材料，捷安特樹立了公司引領潮流的形象。
2.不斷開發新產品和工藝
亞洲涂料（印度）有限公司是細分市場里的龍頭企業，曾被多個刊物和學校贊譽為世界上最好的小公司之一。當公司副董事長丹尼被問及公司的競爭力在哪里，以及他認為什么樣的競爭力會經久不衰時，他僅僅強調了兩個字——“創新”。亞洲涂料有兩種鼓勵創新的方式：一是不斷地在研發上進行投入；二是倡導企業內的創業精神。
問題是，在處于發展階段的小公司中，很多創意無法得到實施，因為他們經不起失敗。但懼怕失敗又是創新的敵人。丹尼說：“如何才能建立一個充滿創業精神的組織？（本文來源創業網-中國創業門戶網站）我們工作的重點是讓創業的精神扎根。我們給員工挑戰，給他們自由決定自己到底能干什么，教育他們，讓他們了解企業的價值觀和文化。然后告訴他們放手去干，在自己的領域內不斷創新。”
3.專注于細分市場
“找到自己的機會市場”是小公司最常用的戰略，然而做起來比說起來困難得多。大公司有擴大市場覆蓋面的能力，可以輕而易舉地奪走這些機會市場。加之市場變化如此之快，機會來去匆匆。
注冊于百慕大的M3Com公司，提供太平洋兩岸間的點對點出租服務。該公司得以專注的關鍵是：有所不為。M3Com通過排除法給自己定位，它沒有向不同類型的客戶提供一整套電信服務。
這家公司選擇服務的對象，是對大運營商缺乏吸引力的那類客戶。M3Com通過合作開展中國業務，它的目標客戶來自金融、制造和海運行業。它發現中國有十萬多家制造企業、貿易公司和航運企業——對其機會市場而言，潛在客戶已經足夠多了。客戶期望的交付時間是40 ~60天，而M3Com往往只需要10天。為了贏得某個客戶，它發揮了小企業的最大優勢：速度。
無組織的驚人效率——小公司的組織運行典范
一家公司，包括老板在內共13人，訂貨基本通過傳真和電話，沒有質檢部門……但在創業37年中，經歷石油危機、匯率震蕩、泡沫破滅等逆境打擊，每年依然能保持超過35%的毛利率，并且上市，其創始人還獲得國家企業家獎。這就是在日本極具名氣的A-one精密。
這家日本公司創建于1970年，主要生產超硬彈簧夾頭，市場占有率高達60%，擁有1.3萬家國外用戶，2003年在大阪證券交易所上市。在2007年，該公司的創始人梅原勝彥獲得日本企業家獎之前，獲獎的都是軟銀的孫正義、優衣庫的柳井正這樣的大人物。
小企業要是能夠做到行業的領先者，必定是在一個細分領域有出色表現，成為隱形冠軍，這已不必多言。但因為小到極致，A-one在管理上也充滿了反傳統的理念：
首先看看A-one的驚人效率。因為人少，所以A-one一年開會的時間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都是在現場站著就說了。A-one的產品質量好，但是它最強的優勢卻是在交貨的快速。大企業一周或兩周的生產時間，在A-one只需要1～3天。梅原勝彥說：“事實上，當天下午3點前所接受的訂貨，70%都可以在當天內完成并配送。實際上，要做到100%交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了。”
A-one從接受訂單，到工廠開始作業，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統和網絡，僅僅依靠手寫的傳真。因為人員少，品類少，所以生產過程不必經過大企業必須的生產排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程（這些都被梅原稱為“制造業多余的管理”）。幾個人打個電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內就開始生產。為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質檢的步驟。按照梅原的理論——只要認真經過每道工序，產出的就只會是高質量的產品。
更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時擁有自己的銷售網絡。這一戰略不僅使得從訂單到制造到發貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環節，提高了發貨速度；更重要的是，它還擺脫了被銷售端控制價格的困境。梅原在說明公司高收益構成的時候，總會說明20%利潤來自制造，15%來自銷售部，所以才會有超過35%的毛利率。
在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經叛道的說法。例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因為“便于培養”，目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。
A-one沒有組織和頭銜，因為“大家都明白彼此的能力水平，所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”。這使得公司準備上市的時候，梅原和證券公司產生了很大的分歧。在證券公司看來，沒有組織就不能明確責任，但在梅原來看，所謂明確責任本身才是奇怪的。責任沒有必要讓人來負，工作上的責任由公司來承擔就行了，否則，以后就沒有人去挑戰困難的事情，公司就會失去活力。
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