逆向生長
美國《商業(yè)周刊》評選出的全美“100家發(fā)展最快的小公司”中，在過去三年里銷售額平均每年增長28.7%，利潤增長61%。而列入標準普爾工業(yè)綜合指數(shù)的500家大公司，其銷售額和利潤卻分別是10.3%和-23.8%。小公司的資本回報率平均達到了15.4%，而后者卻只有6.9%。
如此驕人的業(yè)績，讓大公司們很沒面子。事實上，當小公司們希望自己變大時，大公司們卻想要變得更加具有活力。
大公司病
騰訊董事局主席馬化騰曾這樣表達自己的焦慮：“能不能保持像小公司一樣地靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對用戶新的需求反應很慢，這是我每天擔心的。”許多大公司不是擔心自己不夠大，而是擔心自己變得太大。遠大空調創(chuàng)始人張躍則認為，簡單追求規(guī)模和效率是愚蠢的。
而另一位地產(chǎn)大佬潘石屹，一開始也想將企業(yè)做大。1992年剛開始做房地產(chǎn)的時候，他很欣賞美國模式。看到麥當勞賣漢堡包、可口可樂賣飲料都能做進世界500強，潘石屹也希望按照美國的這種發(fā)展模式做一家大公司。但1995年的巴林銀行倒閉讓他意識到，公司大有大的好處，但大也有大的風險。一家有幾百年歷史的銀行，頃刻之間就被一個20多歲的小青年搞垮了。
此后，潘石屹開始反思這種大公司模式。十余年來，他親眼目睹了中國建筑界的好大喜功，寬馬路、大廣場、亞洲最高樓……對于快速擴張的企業(yè)，他說自己真正想做的是“小公司”。我們的年營業(yè)額是40億元，但我時時處處把SOHO中國看做是一個小公司，最關鍵是要有小公司意識。如果天天想著你是一個大公司，內(nèi)部低效率就把公司創(chuàng)造力削弱了。
很多大企業(yè)如今都出現(xiàn)了嚴重的“大公司病”：中高層整天沉溺于會議之中；每個部門都筑起自己的部門墻，內(nèi)耗嚴重；管理的層級太多高層不了解一線的情況，卻又缺乏授權，只能是打亂仗。
大企業(yè)的“小公司化”重生
對于大公司病，馬云苦心冥想出的破解之道是分拆。“淘寶成長得太快了，而且會越來越快。這對我們來說是個挑戰(zhàn)，因為我們從沒運營過這么大的公司。我們把淘寶拆分成四個部分，變成更小一些的公司，可以給其他競爭者以機會。如果十年后，我們還是非常大，我還會再拆成三個部分。我要確保我們把大公司運作得像小公司一樣。”
5月18日，騰訊也正式宣布了重大內(nèi)部結構調整，將原有的業(yè)務系統(tǒng)制改為事業(yè)群制，并成立騰訊電商控股公司專注于電商業(yè)務。調整之后，騰訊將重點布局為社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商、搜索等六大業(yè)務。
與此同時，馬化騰向公司全體員工發(fā)送了一封內(nèi)部郵件，表示公司從2000多人的基礎上經(jīng)過七年時間，規(guī)模增大七倍之后，很容易會滋生出一些大企業(yè)病。因此他希望通過此次調整從“大”變“小”，重塑小公司的創(chuàng)業(yè)特質，激發(fā)激情、快速響應，引領技術和體驗的創(chuàng)新。
從“恐龍土壤”到“創(chuàng)業(yè)土壤”
在企業(yè)運作層面，如果說過去大公司還可以憑借自己龐大的身軀壓死競爭對手的話，如今借助互聯(lián)網(wǎng)和IT等新型的管理工具，小公司已經(jīng)把自己置于與大公司完全不同的競爭環(huán)境之中，使得大公司有些無從發(fā)力。
互聯(lián)網(wǎng)使得信息的流通速度加快，也使得市場環(huán)境的變化加快。如果說原來亞馬遜叢林里的蝴蝶扇起翅膀，需要幾天后才能在太平洋掀起風暴，現(xiàn)在則只需要幾秒鐘。仍然按照大公司層層匯報的管理模式，也許好機會就已經(jīng)丟失了。
小公司以其快速響應、對客戶需求的準確理解、本地化服務以及創(chuàng)業(yè)的激情，不斷地發(fā)生、生長和發(fā)展。為了適應更快的創(chuàng)新速度，大公司也必須做小：要么分拆成好幾家小公司，各自專注于自己的業(yè)務，以保持靈活性；要么壓縮公司內(nèi)部的層級，加快信息的流轉。
商業(yè)法則之一好比自然界，優(yōu)勝劣汰，適者生存。恐龍很大，死亡了；螞蟻雖小，卻生生不息。隨著商業(yè)土壤的改變，“恐龍時代”終會被“生物多樣性”所取代。
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