Jason Goldberg是設計類閃購網(wǎng)站Fab.com的CEO，本篇文章來自他的個人博客Betashop。
2011年6月，F(xiàn)ab產(chǎn)品線正式上線。12天內(nèi)，F(xiàn)ab的銷售額達到了60萬美元。出眾的業(yè)績?yōu)槠鋷砹?00萬美元的A輪融資。11月，F(xiàn)ab用戶數(shù)突破100萬關口。12月，F(xiàn)ab進行了4000萬美元的B輪融資，估值達到了2億美元。
比創(chuàng)辦Fab這件事更瘋狂的事是，他一氣寫下他連續(xù)創(chuàng)業(yè)教給他的90件事，與創(chuàng)業(yè)者分享。可能是事項太多，以至于原文到最后都丟失了序號。不過，這并不妨礙我們掌握其內(nèi)容。
以下是他博客原文，由虎嗅編譯，略有刪節(jié)：
創(chuàng)業(yè)90件事
2010年10月27日，我寫了一篇博客，名為“從創(chuàng)辦三家科技公司的經(jīng)歷中，我學到的57件事”。
深感榮幸的是，我看到那篇博客像病毒一樣被擴散開來，翻譯為多種語言，啟發(fā)了很多創(chuàng)業(yè)者。
上周，我在東京會見Fab的潛在合作伙伴。我被邀參與了一個論業(yè)論壇的討論。這個討論很快就提到那57件事。真是令人想不到。兩年后、數(shù)千公里之外，人們?nèi)匀辉谡務撨@57件事！
問題就來了。我意識到我2010年列出些事，固然是我兩年前所學之大成，但也亟需更新，把我最近學到的也納入進來。特別是這兩年我的變化巨大，我們在2011年把Fabulis轉型為Fab（譯者注：即從男同性戀社交網(wǎng)站轉型為設計類產(chǎn)品閃購網(wǎng)站），隨之在15個月內(nèi)，F(xiàn)ab的注冊用戶擴展到750萬名、擁有7500家供應商伙伴、600名員工，營業(yè)規(guī)模擴展到1.5個億美元。
所以，以下是我對“57件事”的升級版。
找到你公司的“那件事”。這件事需要滿足三個條件：你和你的團隊對這件事最有激情；你和你的團隊有把握成為全世界最擅長這件事的人；這件事蘊藏著巨大的市場潛力。
如果你做的事沒有滿足上面這三個條件的話，那么你現(xiàn)在做的事情是錯的。
只做這件事。其他的事情會分散注意力。不要做額外的項目。不要參加不必要的會議。對任何沒有幫助你做這件事的一切說不。
一切皆關乎產(chǎn)品。從來都是這樣，以后也如此。唯一重要的是你的產(chǎn)品有多好。剩下其他的都是噪音。在Fab，我們的視覺產(chǎn)品是我們的網(wǎng)站、App，我們的實體產(chǎn)品是我們賣的東西，我們的體驗產(chǎn)品是我們的運營與服務，把這三部分搞定就是全部。
判斷你的產(chǎn)品優(yōu)劣的唯一標準是有多少用戶在使用它，用戶獲得了多少價值。
在早期，你未來成功的決定因素是吸引力。多花些時間搞清楚怎樣可以更有吸引力，圍繞這一點做優(yōu)化，有吸引力的事物會變得更有吸引力。
如果你在一年內(nèi)還無法做出有吸引力的東西，轉型。我堅定地認為，在現(xiàn)在這個產(chǎn)品生命周期如此短暫，用戶反饋速度如此之快的時代，一年時間內(nèi)你就知道自己是否正在做一件值得的事情。
當然，你無法一開始就正確，沒有人可以。你可以一次一次的進行產(chǎn)品特性迭代，但是無法迭代你的商業(yè)模式。我看過太多創(chuàng)業(yè)公司失敗的例子，就是因為他們永無止境地追求新功能，并寄希望于此。別這么干。還有許多有趣的問題等我們?nèi)ソ鉀Q。如果你無法在一年內(nèi)做出有吸引力的東西，去做下一個產(chǎn)品。如果你一年內(nèi)都做不出吸引人的東西，我和你打賭，這時如果你和團隊去思考之前我提到的三個問題的話（你和你的團隊對這件事最有激情嗎、你和你的團隊有把握成為全世界最擅長這件事的人嗎、這件事蘊藏著巨大的市場潛力嗎），你會發(fā)現(xiàn)自己正在做錯誤的事。
在Fabulis還是一個以男同性戀社區(qū)為目標的社交網(wǎng)站時，我們開發(fā)了大量酷功能，然后不停地迭代，希望通過不斷地做事來讓這網(wǎng)站變得有粘性，但是我們沒有真正地抓住“那件事”。一年后，我們坐下來，跟自己誠實交談，然后意識到我們的“那件事”：我們團隊最有激情的、我們是這個世界上最擅長做這個的、這件事潛力巨大的事，就是設計。所以我們從Fabulis轉向Fab。
一旦轉型，集中精力，不要回頭。當我和團隊在10天內(nèi)做出轉型決定之后，我們完全集中在新產(chǎn)品上，我們約法三章，團隊里的人不能繼續(xù)做老的項目了。我們需要每一個人都投入到新的項目中去。我們即刻關閉了舊的網(wǎng)站和應用程序。用10天時間，全公司把目光投向未來，不再回頭。
自我認知。知道你自己的那件事是什么，你自己真正擅長的那件事。同樣，知道你不擅長的都有哪些。
“關鍵不是你”之一：關鍵是團隊。創(chuàng)建一家成功的公司更多的是讓你周圍的人施展自己的才華。這需要膽識。
“關鍵不是你”之二：關鍵是客戶。從第一天起我們就致力于讓客戶滿意。一開始我們就決定不單只是根據(jù)收入來決定產(chǎn)品功能，而是更看重那些讓顧客高興的事情，只有這樣我們的收入才會一天天增加。
找到優(yōu)秀的合伙人，有一些工作你永遠也不如他們做得好。
和你愛的人一起工作。和令你激動的人一起上班。你信任他們。每天你都可以看著他們說：這世界上再沒有人比他們更適合這個工作了，除了他們也再沒有人是我愿意并肩戰(zhàn)斗的伙伴了。我是一個很感性的人。愛對于創(chuàng)業(yè)成功來說至關重要。
把你的桌子對好角度，可以讓你和伙伴們對視。如果你不享受于每天都見到他們，那么你的創(chuàng)業(yè)伙伴們就選錯了。
創(chuàng)始人需要控制一些很重要的事。僅僅是指揮還不夠，你需要做一些對公司業(yè)務和品牌至關重要的事情。你需要真的、真的掌控它。我個人的想法是，因為一切都要落實到產(chǎn)品上，那么最好的創(chuàng)業(yè)者就是產(chǎn)品經(jīng)理。截至到目前，網(wǎng)站和app上沒有一個像素不是經(jīng)由我的輸入或批準而出現(xiàn)的。作為創(chuàng)始人我們必須為最終的產(chǎn)品把好關。
作為CEO，你還需要做其他人做不到的事。一般來說是推廣和選擇投資人，管理董事會，對管理人員做出輔導，幫助你的團隊理解大方向并讓團隊全體為之努力。最重要的是，告訴大家業(yè)務重點是什么。這些只有CEO能夠做到，你沒辦法外包出去。
和那些與你爭吵、對你說不的人一起工作。
雇傭管理人員最重要的考慮是在文化上能融入公司。你需要能夠像你一樣工作的人，能夠欣賞你的風格和節(jié)奏的人。有多聰明或經(jīng)歷多豐富并不重要，如果他們不能符合你的風格，什么也做不出來。
在工作的時候可以吵得很兇，但是下班后依舊愛著彼此。
作為CEO，只有你能搞清楚公司前進的方向，怎樣達成目標，怎樣調動資源。一家公司在戰(zhàn)略上最清晰的舉動就是如何配置它的資源。
為決定深思熟慮。創(chuàng)業(yè)公司可沒有閑功夫，找準目標就要一路走下去。最好能從失敗的經(jīng)歷中汲取教訓，千萬不要閉門造車拍腦子做決定。
激勵別人。創(chuàng)業(yè)是個苦差事，讓人精疲力竭。激勵你的團隊不斷向前，把不可能變成現(xiàn)實，堅持不懈。
讓周圍的人像你一樣對這事在意與投入。
作為CEO，每一個招人的決定你都要負責。我和合伙人要面試每一個新人。如果用錯了——有時候會發(fā)生這種情況——我會自己承擔責任，不會找其他人背黑鍋。
雇傭對解決問題有激情的人。只是創(chuàng)建一家公司還不夠，需要對你的用戶充滿熱情，對解決用戶的問題充滿熱情。
作為CEO，你來定調子，挑選風格，做事情的節(jié)奏，對事情的預期。我喜歡信心滿滿又很謙遜。我喜歡在專注管理和迎接挑戰(zhàn)的同時為取得的勝利歡呼。沒有人需要琢磨我在想什么。我毫無保留（在我的博客上也是）。我的節(jié)奏很快。我不斷地追求完美，也明白我們會在這個過程中犯錯誤。我們會在開會的時候互相辯論，這樣能收到意想不到的效果。
要強勢。有時候你甚至要當一個壞蛋才行。這種情況也不會很頻繁，但是有時候是這樣。如果每天都快快樂樂的，那就太輕松了。我不是說平白無故要討人厭。我的意思是，要不斷的有壓力才能做出偉大的事情。尤其是經(jīng)理們要懂得這一點。如果創(chuàng)業(yè)很簡單的話那么隨便一個人就去做了。有時難就難在我們是在創(chuàng)造一些特別的東西。有時候你做了98％的工作，我會問你剩下的2％在哪，就是這樣。
保持真誠，保持透明。對你自己、你的公司高管、你的普通員工、來采訪的記者、外部觀察人士還有投資人，說一樣的話。
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