關于團隊與產(chǎn)品
如果你對某人失望的話，其他團隊成員已經(jīng)知道了。
給壞種子（指不好的員工）一天時間，然后再炒了他們。炒的時候要快。
對員工是要培訓教導，還是不滿意就更換？我在創(chuàng)辦第一家公司時，很容易對管理層失去耐心，埋怨他們，自己接下重擔。教練或者是導師，會讓一個幾個月無所作為的好種子有積極的變化。問題可能出在你身上，而不是員工身上。某個員工應付不了他的工作或者無法融入到公司里面，另外一個員工有能力也能融入公司文化但是無法達到你的預期水平，這兩者是有區(qū)別的。
無論你的人是新來的，還是要走的，善待他們。
提供反饋。
即使是高管也需要重新評估。我評估公司高管的指標是：文化。他是否體現(xiàn)了我們的公司文化，幫助打造我們的公司文化，并且培植我們的公司文化呢？
a 激情。這名高管對我們做的事情有激情還是在隨便一家公司工作就可以？我們的公司是他的生活全部嗎？他們是不是就適合在我們的創(chuàng)業(yè)公司工作呢？
b 上級。該名高管向我匯報的工作做得如何？是否在恰當?shù)臅r候來征求我的意見？
c 平級。該名高管和其他人相處如何？他們是各自為戰(zhàn)還是團隊協(xié)作？他們是來找我解決問題，讓我裁決？還是共同商議對策，為我提供選擇？順便說一句，這是大部分創(chuàng)業(yè)公司高管最頭疼的問題。
d 下級。該名高管是否很好的領導并管理了團隊？所有團隊成員都分工明晰，清楚職責所在嗎？團隊在不斷提升嗎？
e 激勵。該名高管有沒有很好的激勵周圍的人？是否有榜樣在起模范作用，激勵員工不斷向前。
f 主人翁。該名高管是否對結果，無論好壞，公正與否，都能負起責任？他們是否挑起了大梁，完成了重任？
g 大局觀。該名高管了解公司長期的發(fā)展方向并清楚自己應該做些什么嗎？
h 對細節(jié)的注重。該名高管是否很細心地從頭至尾跟進項目計劃呢？有沒有什么細節(jié)被忽略了呢？
i 隨時待命。如果我不在旁邊，這位高管是否能夠獨立運作公司一個月呢？他們能不能被派往另外一個國家或地區(qū)并且馬上投入工作呢？能夠接待投資人和記者嗎？
你從來不會不像自己認為的那樣正確。對你和你的公司來說都是。
比別人提前五步。這一點很難做到，但是這就是偉大公司和好公司的區(qū)別。在事情進行過程中就要考慮，今天的決策對明天的影響是什么？前因后果的事件會引發(fā)什么？這些東西很難，但是非常重要。
研發(fā)自己的技術。如果你想保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢，這一點是必須的。如果你認為自己可以用別人的技術去創(chuàng)建一個偉大的公司，你是在騙自己。（我的意思不是說開源或者已有的平臺技術不好，我的意思是說不要外包你的編程工作。）
從一開始就在公司DNA中植入社會化元素。我們很早就開始思考社會化元素，定義并實現(xiàn)了社會化商務的概念。把社會化元素做正確很難，經(jīng)常會出各種各樣的問題。保持下去。有十億人在使用Facebook，十億。你的客戶在社會化媒體上。
考慮移動優(yōu)先還是web優(yōu)先已經(jīng)是六個月之前的事了。很快移動平臺會成為一個很大的流量來源。
每周至少去健身房跑步四次。如果你想思路清晰就要保持身體健碩。很多人沒有意識到，但是這一點很重要。運動可以讓你的身體和意識能夠應付各種挑戰(zhàn)。經(jīng)過一整夜飛行在機場降落后，我做的第一件事是去健身房，從不例外。我不管是否會耽誤我的會議。飛行后健身能夠抵消掉時差帶來的身體反應，讓我準備好面對挑戰(zhàn)。
不要在飛機上喝酒，除非你的航程超過8小時。酒傷身體，而且浪費你的時間。
相信自己的膽識，但要有數(shù)據(jù)支撐。我們喜歡說，靠感覺開始，但是要用數(shù)據(jù)支持這種感覺，再來看一下感覺是否正確。但是，如果感覺來得快，我會很堅定的相信就應該是這樣子。
用戶體驗很重要，比大多數(shù)人意識到的還重要。
最好的用戶體驗是把用戶體驗扔到一邊，專注于幫助人們解決問題。少即是多。如果你要解釋什么，你已經(jīng)失敗了。
懂技術，明白技術是怎么創(chuàng)立的。不是每一個創(chuàng)業(yè)領袖都要自己寫代碼，但是你必須要懂得產(chǎn)品是怎么創(chuàng)建的，工程上的流程是怎樣的，技術在其中怎樣發(fā)揮效力。
把不喜歡的工作分包出去很容易，但是你不能讓它成為一個盲點。對我來說，應該是運營。雖然我選擇雇傭比我更聰明的對運營更有熱情的人來負責，我還是要讓自己保持對細節(jié)的關注，讓運營成為我們公司的一個競爭優(yōu)勢。把公司業(yè)務當中你知道的最少的那部分挑出來，仔細研究它。給自己壓力，遠離安逸。
把產(chǎn)品的功能特性分出輕重緩急。對稀缺資源的調用需要排出優(yōu)先度，沒有任何兩個產(chǎn)品功能可以平等對待。你不能同時做所有的事情。有先有后。
投放市場。除非真正的用戶接觸到你的產(chǎn)品并給出反饋，否則你永遠不知道自己的產(chǎn)品有多好。如果你連續(xù)分站了四個星期，還沒有一個用戶做過測試，可能你搞的代碼有點太多了。把它們分成幾個小塊，這樣方便獲得快速的用戶反饋。
快速投放，頻繁投放。不要擔心添加額外的功能。把最精簡的必備功能做出來，開始收集反饋。重復這個過程，放出下一個版本，再盡快放出下一個版本。如果你用超過三個月時間發(fā)布首個產(chǎn)品的話，時間就太長了。如果你用四個星期時間做版本更新，時間就太長了。每周都放出小的更新，或者每周幾次更新。每三周進行一次大的版本升級。
如果之前計劃的50％已經(jīng)成功實現(xiàn)了，說明你做的很棒。盡可能的多接觸你的用戶。
不要過分依賴目標群體的意見。目標群體會告訴你哪里要修改，幫助你定位產(chǎn)品潛在的吸引人的地方，好讓你專注于此。但你還是要搞清楚怎樣綜合他們的意見，明白要給用戶提供什么。
大部分人只頻繁使用五到七個服務。如果你想要做一個重要的產(chǎn)品，成為一家大公司，你就要想想怎么成為這五到七個服務中的一個，這意味著俘獲用戶的芳心，贏得他們的信任。你要給用戶一個理由投入時間使用你的產(chǎn)品。如果你在做銷售的話，你要給顧客一個理由讓他們掏錢。這可不容易。
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