28年前，柳傳志帶領10個科研人員，在一間不足10平方米的小平房開始走上創業之路，那一年他40歲。至今，柳傳志對當年的創業坎坷仍歷歷在目，“原來總是被人騙，剛開始是被騙了14萬元，后來差點被人騙走了300萬元，兩個禮拜之后把錢追回來了，心還繼續狂跳不止。聯想年年都是要死要活的，我們當時不僅僅是傷筋動骨，而是已經到了生死邊緣，弄不好摔一跤就死了。”
如今這位68歲的中國企業“教父級”人物，在帶領聯想集團走出困境、收購了IBM的全球PC業務，目前近乎登頂全球最大PC廠商之后，又有了人生創業的新目標，即將資產超過1500億元的聯想控股在2014-2016年成功整體上市，“希望上市以后每年都能保證利潤有兩位數的增長，能夠給中國股市帶來一股清新的風。”打造一個值得信賴、受人尊敬的有國際影響力的投資控股公司。
回顧28年的創業經歷，柳傳志說，在中國做企業要有理想，但是不能理想化，在中國的具體情況下要生存就不能理想化，而是把二者結合起來，“好好想一想如何在允許的紅線范圍之內，形勢好的話就多做，形勢不好的話就少做，我們沒有和大形勢抗爭的能力。要盡量從自己身上找原因，不要去怨天尤人。”
一個創業企業要想暫時能夠成功，柳傳志指出兩條必要條件，一是要有意志力，要能頂住，能不能創業還得看能不能熬得住，熬得住就能成功；二是學習能力，那些運動員能奮斗成世界冠軍都是因為他們有學習能力，意志品質只能說是必要條件，自身條件就是要有學習能力。
暫時的成功靠的是意志堅定，要想基業常青的話，柳傳志認為還要再加上幾個必要條件：首先目標需要不斷提高，因為環境在不停地變成，行業也在不停地變化，要想吃這碗飯就得適應這個環境和行業。另外，學習能力有些人能獲得，有些人沒法獲得，要想把企業做大就要有能力領導更多的人，怎么才能成為他們的核心。
對于當下想創業的年輕人，柳傳志建議，在創業之前首先要考慮資金的問題，如果是拿父母錢或者是借的債，要慎重考慮，哪怕是合伙先給人家合作打工，有了一定的經驗再來考慮。想清楚以后做起來就要堅定，有些事情就是眼看走不通，拼命地去研究，最后就能走通了。“要把5%的希望變成100%的現實，因為是5%而不是1%，說明還是有一定希望的，那么就要堅定不移地把它做成功。我覺得堅定不移是最為重要的。”
以下為觀點原文：
柳傳志：
各位領導，各位準備創業和正在創業的朋友們，今天我想簡單介紹一下聯想創業的過程，把我所做的一些經驗教訓總結跟大家交流一下。
首先把聯想的基本情況介紹一下，這是我們在1984年和另外10個同事開始創業，當時是籌集到了20萬元人民幣，而且后面還沒有繼續追加。這是今天聯想控股的基本狀況，去年年底員工接近5萬人，總資產營業額大概就是這樣一個規模。再具體地說，我們聯想這些年來在中國做了四件有特殊意義的事兒：第一，我們走出了一條在中國高科技創業化的道路，中國在八十年代沒有想過要把科技成果產業化，我們把這條路走出來了，把這個企業辦成功了；第二，在國際企業的競爭中搶占到了領先地位；第三，高科技企業股份制改造之路，由于我們堅定不移地進行產能改造的愿望，通過漫長的努力，今天的聯想已經不是一個被國家控股的公司，而是一個完全的股份制公司了，其中科學院占了36%，剩下的就是員工和其它民營企業所占的股份，我覺得這在中國也是具有特殊意義的，因為很多科技企業想要做到這一點也不是很容易；第四，后來我們走了一條非相關多元化的路。相關多元化就是研究電腦以及互聯網的多元化，如果進入方總所說的金融領域、食品領域和房地產領域、這就是非相關多元化了，目前我們也把這個非相關多元化做得相當成功。
過去中國為了保護自己的民族工業，主要是由國家投資。當時投資了一家叫長城的電腦公司，他們也是我們行業的老大哥，當時外國電腦進口必須要有批文，還要報關稅，只有達到200%才能讓你進來，保護的結果就是電腦的價格非常昂貴，嚴重地影響到了各行各業信息化的過程，這時國家認識到原來電腦不是一個消費類的產品，而是一個生產設備，所以當時采取措施在兩三年之內把批文取消，也把關稅大幅度降低，這時像IBM這樣的外國大企業就進入到了中國，電腦市場有了重大改觀，特別是各行各業，比如銀行和政府機構都開始信息化改革，對中國的信息化建設起到了很大作用，但是對我們的電腦廠家就是致命打擊了，像我們的老大哥長城在1993年1年就完全消失了，如果拿當時的IBM和長城相比，那時一個小船和航空母艦的對比，聯想無論從資金上、從技術上、從管理上就是一個兩個人劃的小舢板，在這種情況下，我們到底是打還是不打？我們經過研究徹底把自己的公司架構和業務模式進行了改造，后來我們到了2000年前后已經是在中國的絕對領先了，第二第三第四加起來都不如我們。
今天不是要跟大家講我們是怎么做的，因為大家都是創業人士，我只是想說小企業是能夠做到這么大的，而且還能做得更大。這是我們在2004年12月8日召開的大型發布會，宣布并購IBM的PC業務，當時發布會的召開引起了很大轟動，因為IBM是美國文化、美國財富、美國精神的象征，他們竟然不做PC了，交給中國人做了，能成嗎？當時的爭論極其熱烈，行業的朋友、媒體的朋友都非常贊嘆，后來我才知道都是贊嘆于我們的勇氣，但是當時沒有人認為我們能成功，當時有人說“柳總，您干得好，就是死了也值了”。當時我到北大光華管理學院，他們兩個班合起來九十多個人，我當時說認為我們并購成功的請舉手，當時只有兩個人舉手了，事實就是這樣。在并購之前的2004年我們在中國也就是29億美元的營業額，但是到了2011年我們做到了296億美元的營業額，今年第三季度報表發布之后肯定還有更大幅度的增長。我們在2004年的時候占全球市場份額的2.4%，盡管在中國是很大，我們在2012年占到全球PC市場份額的15.7%，相信這個季度之后還會有進步。當然，這里還有很多故事，大家都知道在2009年聯想曾經一路退到懸崖的邊上，1個季度虧損2.7億美元，現在只能說并購是暫時成功了，希望在座的各位朋友將來遠遠超過聯想。剛才方主任說聯想是在世界上有影響力的企業，其實你到美國大街上問問，你知道中國聯想公司嗎？我想十個人里有一個人知道就不錯了，所以說我們中國企業還有漫長的路要走。
到了2011年，我們幾個年輕的同事接過了我的業務，我又去接新的房地產業務，應該說投資領域的業務是很成功的，弘毅基金無論在噸位還是在回報上都是在中國排名前列的。在達沃斯的會議上外國的經濟學家曾經問過我一個問題，你們為什么這么強調多元化？我就把我們的情況介紹了一下，后來知道他們的問題是你們為什么能夠把多元化做得這么成功。
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