過去的30年里，企業管理者們一直將注意力放在提高效率、縮減成本以及日常執行(可能方向是錯誤的)等方面。但隨著很多企業的垮掉，我們發現，效率已經不那么重要了，只能排第二位了，企業的創新和靈活性才是最重要的。很多企業，特別是大企業，根本沒有在了解外部環境、戰略思考、轉型這些方面花多少精力。
就像最近沃爾瑪員工建議中提到的那樣：“我們縮減成本太過了，店中的工作人員根本不夠用，已經不能為顧客提供滿意的服務了。而讓顧客滿意，曾是Sam Walton創立沃爾瑪的核心理念，也曾是沃爾瑪員工所引以為豪的……”
與沃爾瑪形成鮮明對比的是“破壞者”谷歌，谷歌的創新是建立在“20%時間”上的——工程師們可以將20%的工作時間用于與現有工作無關的新創意、新點子。
我們認為企業應該建立兩個平行的管理系統：1.“表層體系(Surface System)” ，即管理短期工作執行的管理操作體系;2.“深層體系(Deep System)”，即關注變化，并進行戰略調整。
在目前紛繁復雜的大環境下，我們相信感知市場變化，并做出迅速反應是非常重要的。而企業了解變化并做出戰略調整的流程應該設計好，并為之安排合適的員工，就像所有其他工作一樣。
舉個例子，在2001年，IBM就成立了專門的部門以對變幻莫測的市場做出預測和快速反應。其目標就是讓IBM反應更敏捷，對未來做出預測，甚至可以決定IBM的下一步該怎么走。為了完成這一任務，IBM實行了三項措施：
1. 流程管控：
IBM為此任命了項目全權負責人，這些負責人有威望并且經驗豐富，他們負責驅動變革。IBM有15個這樣跨部門跨地區的項目組，包括銷售、市場、軟件研發、采購、HR、財務、客戶IT服務、內部IT支持。而由公司統一安排的管理流程專家和關注顧客需求的智囊團會為項目負責人提供各種幫輔。項目負責人不僅要負責項目的日常管理，更要關注創新及長遠發展。
2.數據和分析
IBM的項目團隊研究改善客戶體驗的途徑，比如，設置時間、質量、成本等變量，測試其對客戶的不同影響。他們搜集、儲存了大量數據，管理者可在數據平臺上做分析測試。而且這些測試結果為大量的設想、爭論提供了依據。
3.變革管理
IBM 意識到他們所需要的變革不是小修小改，而是要讓全員參與進來。公司領導層要與員工交流、指導員工認識到變革的必要性。IBM通過企業文化以工具和方法感化那些對變革仍持懷疑態度的員工。
這樣的管理方式帶來的變化是巨大的。這不只是標準化和流水線化的事，身在這樣的項目組織中，你會有完全不一樣的思維方式，會產生很多好創新。
市場的變化速度越來越快，企業被淘汰地也越來越快。只關注“表層體系”的企業，不管他們管理的多到位，成本縮減的多厲害，其仍難在市場中長久存活，任何公司都不能幸免。
如果企業現在不肯在“深層體系”上投入——了解客戶的深層需求并做出反應;潛在競爭對手的威脅;可能采用的新技術;有用的人口統計趨勢——企業就沒有能力競爭和存活。
現在就來看一下：你的公司中有“深層體系”嗎?有多少人為其負責?
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