創(chuàng)業(yè)1年多，公司還活得不錯，可是從來沒有認真學習過上面那些看不懂的理論。借此機會自我總結(jié)一下。問題是“最重要的事情”有哪些。在我看來，各個階段的“最重要的事情”是不一樣的。
首先要做的事情是招人。
公司從始創(chuàng)開始，每一個員工，都是需要自己到處找朋友介紹，逐一邀請面試，然后一個一個聊前景聊未來談offer勸人家留下。大公司發(fā)個職位出來能收一堆簡歷的待遇是想都不要想了，51job在一個城市發(fā)一個月的個位數(shù)職位的費用是小1000，收到的簡歷渣到慘不忍睹。智聯(lián)更差，當然這都是題外話。微博上苦心積慮寫了好多長微博招人，被文藝范吸引過來問得多，真正靠譜的少。電話里把每個領(lǐng)域以前認識的朋友全部騷擾一遍，搞到最后別人一接我電話就說哥們兒你別催了，我這里暫時真沒合適的推薦，要是有了我一定馬上通知你……
接下來是打雜式的干活。
產(chǎn)品規(guī)劃好了，小公司沒辦法把工作細分到每個專業(yè)領(lǐng)域都有對應(yīng)的職位。產(chǎn)品上線需要的活兒一大堆：產(chǎn)品視覺交互前端后端程序測試運維……真正團隊里面有的可能就是幾個什么都得干的程序員。于是這個時候CEO就是超級打雜：公司里面所有沒有明確該誰干的活兒或者員工干不了的活兒都得你上，沒辦法，誰讓你是老板呢？這么說吧，在你招到一個行政妹子之前，每個月的房租物管費電費網(wǎng)費叫師傅送水這些事兒都是你的。而又有幾個創(chuàng)業(yè)公司在前6個月就能給自己找個秘書呢？
然后，你得開始處理錢這件事。
一開始哥兒倆把積蓄拿出來，招幾個程序開干。每個月除了辦公室雜費和人員工資就沒別的了，所以還不用特別花費心思。但是產(chǎn)品一上線，錢的問題馬上就來了�；ǘ嗌馘X，在哪個渠道推廣？推廣到哪個程度這個錢能帶來多少有效用戶？每個有效用戶帶來的收入是多少？這個推廣模型到底是賺錢的可以持續(xù)做下去還是虧錢的趕緊就收手？……
我們自己的業(yè)務(wù)由于是預(yù)付費（余額在財務(wù)上應(yīng)該記為公司負債），再加上后端有供應(yīng)商，各種應(yīng)付未付各種折扣返點各種匯率問題導致我在很長時間里面不能精確知道公司到底當月是虧了還是賺了，虧了多少賺了多少。這段時間完全是盯幾個自己覺得重要的關(guān)鍵指標，做感性管理而不是理性精確控制。這種感覺讓我一直處于恐慌的狀態(tài)，直到最后自己逼著自己把所有的財務(wù)分析方法全部搞定弄明白為什么資產(chǎn)等于負債加所有者權(quán)益可以搞定資產(chǎn)負債表為什么資產(chǎn)加費用等于負債加所有者權(quán)益加收入可以搞定利潤表，然后把所有的營業(yè)數(shù)據(jù)做成一個大模型終于可以精確知道各項財務(wù)指標，這種恐慌才稍稍告一段落。
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