下面這個案例雖然發(fā)生時間已經(jīng)有些久遠，但其中蘊含的教訓(xùn)卻是永恒的。在20世紀末互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟泡沫高峰時期，Webvan(美國一家網(wǎng)上雜貨零售商，曾經(jīng)一度非常著名，2001年宣布破產(chǎn)。——譯者注)一舉成為最令人興奮的新型初創(chuàng)企業(yè)，該公司曾雄心勃勃地宣稱要讓其產(chǎn)品深入每一個美國家庭。在成功籌集到史上最大一筆投資(超過8億美元)之后，這家公司提出了耗資4.5億美元的具有革命性意義的網(wǎng)上雜貨零售業(yè)務(wù)，號稱可實現(xiàn)“訂購當日上門交貨服務(wù)”。Webvan認為該創(chuàng)意是互聯(lián)網(wǎng)上第一批“殺手锏程序”之一，客戶只須選擇、點擊和下單即可，其他所有工作都由公司完成。公司首席執(zhí)行官在接受《福布斯》雜志采訪時說，Webvan將“為國民經(jīng)濟中最大的消費者領(lǐng)域設(shè)定規(guī)則”。
除了大量融資之外，Webvan創(chuàng)始人的每一個舉動似乎都是正確的。在經(jīng)驗豐富的創(chuàng)業(yè)資本投資家支持下，公司快速建立起面積巨大的自動化倉儲中心，購買了大量貨運卡車，推出了簡單易用的網(wǎng)站頁面。此外，Webvan從咨詢行業(yè)聘請了管理經(jīng)驗豐富的首席執(zhí)行官。最重要的是，大多數(shù)早期客戶確實很喜歡這種服務(wù)。可是，就在首次公開募股(IPO)僅僅兩年之后，Webvan便宣布破產(chǎn)了。這到底是什么原因呢?
顯然，這絕不是執(zhí)行上的失敗。Webvan做到了董事會和投資者要求的每一項工作。特別值得一提的是，公司非常熱衷于遵循大多數(shù)創(chuàng)新企業(yè)廣泛應(yīng)用的傳統(tǒng)的新產(chǎn)品導(dǎo)入模式，堅信當時非常流行的管理思路，如“先發(fā)制人優(yōu)勢”和“跑馬圈地經(jīng)營”。究其原因，Webvan未能清晰回答“客戶群體是哪些”這個問題才是導(dǎo)致失敗的關(guān)鍵，正是這一點讓久經(jīng)驗證的產(chǎn)品導(dǎo)入模式失靈，讓投資數(shù)億美元的企業(yè)墜入深淵。
對于Webvan這樣的新產(chǎn)品來說，商業(yè)計劃無法作為其開發(fā)路線圖的原因在于，它的產(chǎn)品和客戶都是未知因素。對大多數(shù)初創(chuàng)企業(yè)而言，下列9項假設(shè)是最為致命的。
1 認為“我很清楚客戶需要什么”
第一個錯誤是，企業(yè)創(chuàng)始人堅信自己清楚客戶群體有哪些、清楚他們需要什么以及如何向他們銷售。實際上，當一家企業(yè)剛成立時，冷靜的旁觀者都會發(fā)現(xiàn)它并沒有客戶。除非創(chuàng)始人是某一領(lǐng)域的專家，否則只能對客戶群體、客戶問題和商業(yè)模式等問題做出初步假設(shè)。成立伊始，可以說初創(chuàng)企業(yè)只是一個建立在假設(shè)基礎(chǔ)上、以創(chuàng)始人個人信念為支撐的項目。但是，傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入法卻讓創(chuàng)始人把這些商業(yè)模式假設(shè)當作事實，以此為基礎(chǔ)去設(shè)計產(chǎn)品，花錢搞什么“首次客戶交付”，盡管他們實際上根本沒有接觸過任何客戶。
成立伊始，初創(chuàng)企業(yè)只是一個以個人信念為支撐的項目……
要想實現(xiàn)企業(yè)成功，創(chuàng)始人必須把假設(shè)或猜想盡快變成事實，具體做法是走出辦公室詢問客戶這些假設(shè)是否正確，然后迅速改變其中錯誤的內(nèi)容。
2 認為“我知道該開發(fā)哪些產(chǎn)品特征”
第二個錯誤假設(shè)是在第一個錯誤的基礎(chǔ)上形成的。自認為清楚有哪些客戶群體的企業(yè)創(chuàng)始人，會假定自己了解客戶需要的產(chǎn)品特征。他們會利用傳統(tǒng)的產(chǎn)品開發(fā)模式在辦公室里指定、設(shè)計并打造出具有全面特征的產(chǎn)品，但是，這種做法真的適合初創(chuàng)企業(yè)嗎?答案是否定的，因為它只適合那些擁有已知客戶群體的成熟企業(yè)應(yīng)用。
……未做調(diào)查，你并不清楚產(chǎn)品特征能否吸引客戶。
瀑布開發(fā)法(見圖1-2)通常會連續(xù)不斷地持續(xù)一到兩年之久。在產(chǎn)品發(fā)布之前，企業(yè)可通過新編寫的代碼或新安裝的硬件衡量整個開發(fā)流程。但是，由于缺少和客戶之間的直接連續(xù)溝通，企業(yè)并不清楚這些產(chǎn)品特征對客戶是否有吸引力。顯然，當產(chǎn)品已經(jīng)成型并交付到客戶手中之后，此時再改正不可避免的問題，不但成本高昂而且費時費力，甚至有可能給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)。這種開發(fā)方式往往會讓產(chǎn)品在發(fā)布之日就成了明日黃花。更糟糕的是，它還會導(dǎo)致嚴重的工程技術(shù)浪費，當客戶表示對新產(chǎn)品特性不感興趣時，數(shù)百小時的工作便付之東流，上萬行代碼轉(zhuǎn)眼之間變成垃圾。頗具諷刺意味的是，讓初創(chuàng)企業(yè)陷入這種困境的恰恰是這些曾被廣泛使用的新產(chǎn)品開發(fā)方式。
3 關(guān)注發(fā)布日期
傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入模式強調(diào)按照雷打不動的產(chǎn)品發(fā)布日期安排工程、銷售和營銷活動。營銷部門根據(jù)產(chǎn)品發(fā)布時間選擇營銷活動(行業(yè)展會、新聞發(fā)布會、博客等)，管理人員根據(jù)發(fā)布日期和產(chǎn)品開發(fā)日歷逆向安排工作計劃。無論管理層或投資者，都高度強調(diào)發(fā)布日期的重要性，并對造成延誤的“錯誤行為”嚴懲不貸。然而，盡管傳統(tǒng)的工程計劃安排了包括內(nèi)部測試、外部測試和產(chǎn)品發(fā)布的整個循環(huán)過程，但實際上很少有時間去改善產(chǎn)品。可以說，他們的目的是努力一次性推出問題最少的初始產(chǎn)品。
產(chǎn)品發(fā)布日期和首次客戶交付日期只不過是產(chǎn)品開發(fā)團隊自認為產(chǎn)品首發(fā)階段“結(jié)束”的日期，并不意味著企業(yè)已經(jīng)充分了解客戶以及如何向客戶營銷或銷售。但是幾乎在每一家初創(chuàng)企業(yè)中，無論是否準備充分，各部門的時間安排全部都以“首次客戶交付”為準繩。更糟糕的是，企業(yè)投資者也是以這個時間為基礎(chǔ)管理財務(wù)活動的。
對此，投資者的反應(yīng)幾乎完全一致：“企業(yè)當然應(yīng)該這么做，按時向市場推出產(chǎn)品是銷售和營銷部門的任務(wù)，否則企業(yè)怎么賺錢?”這條建議可謂大錯特錯，過度關(guān)注產(chǎn)品發(fā)布日期會導(dǎo)致“開火—準備—瞄準”式的逆向戰(zhàn)略，它忽視了整個客戶探索流程，是一項嚴重而致命的錯誤。很明顯，每一家初創(chuàng)企業(yè)或公司都希望把產(chǎn)品推向市場并展開銷售，但如果不了解銷售對象以及對方的購買原因就盲目行動，結(jié)果肯定“兇多吉少”。這種強制性的開發(fā)流程忽略了迭代循環(huán)的作用，后者的意義在于它能提出這樣的建議：“如果我們的假設(shè)是錯誤的，或許可以嘗試開發(fā)不同的新產(chǎn)品。”換言之，以發(fā)布日期為準繩的開發(fā)模式切斷了“開發(fā)—測試—學習”流程，假定良好的工程技術(shù)實施足以吸引客戶出現(xiàn)。
然而事實一次次證明，初創(chuàng)企業(yè)總是在產(chǎn)品發(fā)布之后才發(fā)現(xiàn)沒有多少客戶訪問網(wǎng)站、參與游戲、推薦好友或形成消費。它們發(fā)現(xiàn)早期客戶并不會形成主流市場，發(fā)現(xiàn)自己的產(chǎn)品無法解決高價值問題，發(fā)現(xiàn)銷售成本高得難以承受。這一切還不是最糟糕的，它們發(fā)現(xiàn)自己還背上了另一個沉重包袱——高薪請來但卻只會燒錢的銷售和營銷機構(gòu)。現(xiàn)在，它們只能想辦法自己解決問題了。
以Webvan公司為例。互聯(lián)網(wǎng)狂熱或許強化了這家公司對產(chǎn)品發(fā)布的推動，但實際上這種管理思路對大部分初創(chuàng)企業(yè)來說都是非常典型和普遍的。在首次客戶交付階段，Webvan擁有約400名員工，其后半年內(nèi)又招聘了500多人。1999年5月，公司推出了第一個耗資4 000萬美元修建的配貨中心，該中心完全是根據(jù)對客戶群體的盲目預(yù)測修建的。與此同時，公司還計劃修建另外15個同等規(guī)模的配貨中心。為什么會如此瘋狂?原因是Webvan是在忠實地按照商業(yè)計劃行動，絲毫沒有考慮到客戶是否認同。
4 強調(diào)執(zhí)行而非“假設(shè)—測試—學習—迭代”流程
初創(chuàng)企業(yè)文化經(jīng)常強調(diào)“完成目標，越快越好”的管理思路，因此，其工程、銷售和營銷部門主管很自然地認為，企業(yè)聘用他們是因為他們知道如何管理，而不是因為他們具備學習能力。他們認為自己以往的經(jīng)驗和新企業(yè)相關(guān)，認為要做的工作就是運用自己的知識管理執(zhí)行活動——畢竟，這些經(jīng)驗已經(jīng)取得過很多次成功。
誠然，成熟的企業(yè)可以在客戶群體、客戶問題、產(chǎn)品特征等因素已知的情況下執(zhí)行商業(yè)模式，但初創(chuàng)企業(yè)與此不同，它們必須采用“探索”模式，通過測試驗證每一個初始假設(shè)。每一次測試都是一次學習機會，它們能幫助企業(yè)修正假設(shè)條件，然后再次測試，以尋找可重復(fù)、可升級和可盈利的商業(yè)模式。
盲目執(zhí)行而不問其故，無異于對企業(yè)的犯罪。
在實踐中，初創(chuàng)企業(yè)都是從一組初始假設(shè)(猜想)開始的，其中大部分假設(shè)最后經(jīng)過證明都是錯誤的。顯然，如果強調(diào)在未經(jīng)驗證的初始假設(shè)的基礎(chǔ)上執(zhí)行方案、交付產(chǎn)品或服務(wù)，這樣做無異于自取滅亡。
與此相反，傳統(tǒng)的產(chǎn)品導(dǎo)入模式認為，初創(chuàng)企業(yè)的成立是一個按部就班、承前啟后的以執(zhí)行為導(dǎo)向的過程。在這個過程中，每一步都按邏輯順序展開，可以通過計劃評審技術(shù)圖(PERT，一種映射項目完成步驟和所需時間的項目管理技術(shù))進行跟蹤，每個步驟的完成都分配有里程碑和相關(guān)的資源。但是，凡是向潛在客戶推薦過新產(chǎn)品的人都知道，和客戶互動的過程充滿了不確定因素，往往喜憂參半、勝負難分。因此，是否具備從錯誤中學習經(jīng)驗的能力決定著初創(chuàng)企業(yè)的成功和失敗。
和所有的初創(chuàng)企業(yè)注重執(zhí)行連續(xù)性產(chǎn)品導(dǎo)入方案一樣，Webvan聘請了開發(fā)、營銷和產(chǎn)品管理副總監(jiān)，公司的一切活動都圍繞著既定的銷售和營銷戰(zhàn)略展開執(zhí)行，而不是把重點放在聽取客戶意見和探索客戶需求上。首次客戶交付僅僅60天之后，這3位副總監(jiān)就招聘了50多位員工。
是否具備從錯誤中學習經(jīng)驗的能力決定著初創(chuàng)企業(yè)能否取得成功。
5 傳統(tǒng)商業(yè)計劃認為“不跟蹤，不犯錯”
傳統(tǒng)產(chǎn)品開發(fā)模式的一大優(yōu)勢在于，它為董事會和創(chuàng)始人提供了明確的、帶有里程碑信息的管理途徑，讓人認為這些目標一定可以達到。大多數(shù)工程技術(shù)人員對內(nèi)部測試、外部測試和首次客戶交付等概念并不陌生。如果開發(fā)出來的產(chǎn)品達不到效果，每個人都會停下來解決問題。與此形成鮮明對比的是，在首次客戶交付之前，銷售和營銷活動往往是即興和模糊的，很少具備可衡量的具體目標，缺乏停下來解決問題的方式(甚至都不清楚是否存在問題以及如何停止)。
財務(wù)流程可通過利潤表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流等衡量指標進行跟蹤，哪怕企業(yè)還沒有可供衡量的營業(yè)收入。但在實際應(yīng)用中，這些指標對初創(chuàng)企業(yè)來說統(tǒng)統(tǒng)沒有意義。董事會成員只會采用大型企業(yè)使用的傳統(tǒng)衡量指標，絲毫沒有考慮到它們(大型企業(yè))擁有既定客戶群體和商業(yè)模式的事實。對初創(chuàng)企業(yè)來說，這些衡量指標全都無法跟蹤它們唯一需要關(guān)注的目標——探索可重復(fù)和可升級的商業(yè)模式。正相反，傳統(tǒng)的衡量指標甚至會阻礙它們的發(fā)展。
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