多年來，他們都曾降低自己對單個產品部門單個計劃的參與程度，但保持著核心的參與程度。專注于產品CEO的核心參與至少包括以下活動：
1、保持和推動產品理念。CEO不必組建整個產品部門，但是專注產品的CEO必須推動自己所選理念的發展。他是唯一一個既要履行監督職責，又要恰當保障的人。
2、保證質量標準。產品要多好才夠好？這是一個極難回答的問題，但必須符合并成為公司文化的一部分。史蒂夫·喬布斯管理下的蘋果就是一個完美的范例，他制定的標準創建了極高的用戶忠誠度。
3、做一名整合者。拉里·佩奇（LarryPage）接任谷歌(微博)CEO之后，花了大量的時間強迫所有產品部門統一用戶資料和共享范例。為何如此？因為他必須這樣做。如果不是CEO，永遠不會有這樣的事情，這只能是CEO的首要任務。
4、考慮團隊成員沒有的數據。在當今世界，產品團隊在自己所開發產品上擁有史無前例的海量數據，他們肯定會依據這些數據優化產品。但他們沒有的數據呢？如果要開發用戶想象不到的產品和功能怎么辦？誰能將此列為優先任務？CEO。
那么，如何做到這一點？如果你已經更深入地參與到整個過程中，你如何減化？如何優雅地從總體上退出，但同時留在一些關鍵領域？在某些方面，你必須正式規劃自己的產品參與，必須從深入參與轉變過來，使自己既能做出貢獻，又不會剝奪團隊的權力或者令他們感到苦惱。整個過程都取決于你自己，你的優勢，你的工作風格，以及你的個性，但通常必須做到以下幾點：
1、寫下來，而非說出來。如果想在產品中添加什么，完整地寫下來。不要寫成簡單郵件，而是寫成正式文件。這樣做既能清晰明確，又能把自己的參與程度控制到想做的事情上面。
2、正規化和參與產品審查。如果團隊清楚地知道自己要接受常規的審查，審查內容包括產品與目標是否符合、設計質量、進度與目標匹配度等，他們的挫敗感就不會像中途被迫改變方向那么強。
3、不要在正式的機制外討論方向問題。在特別情況下與個別工程師和產品經理進行討論是必要的，因為你要持續了解工作的進展。但是不要在這種情況下討論和指點方向。只通過正式的溝通渠道，例如上述情況下討論方向問題。
需要注意的是，退出非必要參與，同時保留必要參與并不是件容易的事。這是大多數人搞砸的問題：放了不該放的，留了不該留的。如果你發現自己和我的朋友處于同樣的困局，也就是要么不放手，要么全放手，那么你可能需要考慮更換一位CEO。但不要這樣做，最好照我的建議去做。
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