多年來，他們都曾降低自己對(duì)單個(gè)產(chǎn)品部門單個(gè)計(jì)劃的參與程度，但保持著核心的參與程度。專注于產(chǎn)品CEO的核心參與至少包括以下活動(dòng)：
1、保持和推動(dòng)產(chǎn)品理念。CEO不必組建整個(gè)產(chǎn)品部門，但是專注產(chǎn)品的CEO必須推動(dòng)自己所選理念的發(fā)展。他是唯一一個(gè)既要履行監(jiān)督職責(zé)，又要恰當(dāng)保障的人。
2、保證質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品要多好才夠好？這是一個(gè)極難回答的問題，但必須符合并成為公司文化的一部分。史蒂夫·喬布斯管理下的蘋果就是一個(gè)完美的范例，他制定的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)建了極高的用戶忠誠度。
3、做一名整合者。拉里·佩奇（LarryPage）接任谷歌(微博)CEO之后，花了大量的時(shí)間強(qiáng)迫所有產(chǎn)品部門統(tǒng)一用戶資料和共享范例。為何如此？因?yàn)樗仨氝@樣做。如果不是CEO，永遠(yuǎn)不會(huì)有這樣的事情，這只能是CEO的首要任務(wù)。
4、考慮團(tuán)隊(duì)成員沒有的數(shù)據(jù)。在當(dāng)今世界，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)在自己所開發(fā)產(chǎn)品上擁有史無前例的海量數(shù)據(jù)，他們肯定會(huì)依據(jù)這些數(shù)據(jù)優(yōu)化產(chǎn)品。但他們沒有的數(shù)據(jù)呢？如果要開發(fā)用戶想象不到的產(chǎn)品和功能怎么辦？誰能將此列為優(yōu)先任務(wù)？CEO。
那么，如何做到這一點(diǎn)？如果你已經(jīng)更深入地參與到整個(gè)過程中，你如何減化？如何優(yōu)雅地從總體上退出，但同時(shí)留在一些關(guān)鍵領(lǐng)域？在某些方面，你必須正式規(guī)劃自己的產(chǎn)品參與，必須從深入?yún)⑴c轉(zhuǎn)變過來，使自己既能做出貢獻(xiàn)，又不會(huì)剝奪團(tuán)隊(duì)的權(quán)力或者令他們感到苦惱。整個(gè)過程都取決于你自己，你的優(yōu)勢(shì)，你的工作風(fēng)格，以及你的個(gè)性，但通常必須做到以下幾點(diǎn)：
1、寫下來，而非說出來。如果想在產(chǎn)品中添加什么，完整地寫下來。不要寫成簡(jiǎn)單郵件，而是寫成正式文件。這樣做既能清晰明確，又能把自己的參與程度控制到想做的事情上面。
2、正規(guī)化和參與產(chǎn)品審查。如果團(tuán)隊(duì)清楚地知道自己要接受常規(guī)的審查，審查內(nèi)容包括產(chǎn)品與目標(biāo)是否符合、設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度與目標(biāo)匹配度等，他們的挫敗感就不會(huì)像中途被迫改變方向那么強(qiáng)。
3、不要在正式的機(jī)制外討論方向問題。在特別情況下與個(gè)別工程師和產(chǎn)品經(jīng)理進(jìn)行討論是必要的，因?yàn)槟阋掷m(xù)了解工作的進(jìn)展。但是不要在這種情況下討論和指點(diǎn)方向。只通過正式的溝通渠道，例如上述情況下討論方向問題。
需要注意的是，退出非必要參與，同時(shí)保留必要參與并不是件容易的事。這是大多數(shù)人搞砸的問題：放了不該放的，留了不該留的。如果你發(fā)現(xiàn)自己和我的朋友處于同樣的困局，也就是要么不放手，要么全放手，那么你可能需要考慮更換一位CEO。但不要這樣做，最好照我的建議去做。
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