企業(yè)應(yīng)該對(duì)計(jì)劃外的情況有所預(yù)估并寬容對(duì)待：如果員工受到獎(jiǎng)賞，僅僅是因?yàn)楹唵螜C(jī)械地履行承諾，而不是“隨機(jī)應(yīng)變”，那就意味著你正在扼殺創(chuàng)新。而如果企業(yè)在內(nèi)部制造了兩個(gè)不同層級(jí)的企業(yè)公民——?jiǎng)?chuàng)新團(tuán)隊(duì)享有更多的特殊待遇、特權(quán)和威信，那么服務(wù)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的員工就會(huì)想方設(shè)法阻撓創(chuàng)新。
——羅莎貝斯·莫斯·坎特《躲開創(chuàng)新的經(jīng)典陷阱》
● 不是所有的創(chuàng)新都必然成為市場(chǎng)的重磅炸彈。很多“小”創(chuàng)新或漸進(jìn)式創(chuàng)新也能夠創(chuàng)造高額利潤。
● 不要只專注于新產(chǎn)品開發(fā)：有創(chuàng)意的想法同樣重要，它來源于企業(yè)的各個(gè)職能部門，例如市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)甚至是物流部門。
● 管制太嚴(yán)會(huì)扼殺創(chuàng)新。采用從計(jì)劃到預(yù)算再到評(píng)估的完整流程體系執(zhí)行業(yè)務(wù)會(huì)令創(chuàng)新失去活力。
● 企業(yè)應(yīng)該對(duì)計(jì)劃外的情況有所預(yù)估并寬容對(duì)待。
● 公司應(yīng)該加強(qiáng)創(chuàng)新業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)之間的內(nèi)部聯(lián)系。
● 創(chuàng)新通常會(huì)破壞現(xiàn)有游戲規(guī)則——打亂企業(yè)現(xiàn)有的組織架構(gòu)或是重新整合現(xiàn)有生產(chǎn)力。
● 如果企業(yè)在內(nèi)部制造了兩個(gè)不同層級(jí)的企業(yè)公民——?jiǎng)?chuàng)新團(tuán)隊(duì)享有更多的特殊待遇、特權(quán)和威信，那么服務(wù)于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的員工就會(huì)想方設(shè)法阻撓創(chuàng)新。
● 即使是技術(shù)含量最高的創(chuàng)新項(xiàng)目，也需要擁有出色社交技能和溝通技能的卓越領(lǐng)導(dǎo)人。
● 雖然公司從職業(yè)發(fā)展的角度考慮，需要加快崗位輪換速度，但在成功的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)中，成員需要全程參與創(chuàng)意發(fā)展。
● 創(chuàng)新需要聯(lián)絡(luò)人，即那些懂得如何在公司主流業(yè)務(wù)或外部世界中尋找合作伙伴的人。創(chuàng)新只能在鼓勵(lì)合作的文化中蓬勃發(fā)展。
附：《躲開創(chuàng)新的經(jīng)典陷阱》摘要
它，從來不只是風(fēng)靡一時(shí)的新潮玩藝兒，總是經(jīng)歷著時(shí)而盛行、時(shí)而被人遺忘的周期性循環(huán)，每隔6年左右(大約相當(dāng)于一代公司領(lǐng)導(dǎo)者的任職時(shí)間)，它就會(huì)被重新發(fā)掘出來，被人視為增長的重要助推器。它，就是創(chuàng)新。
然而，在立志創(chuàng)新的豪言壯語發(fā)表過后，接下來的執(zhí)行卻乏善可陳，成果也寥寥無幾，最終，創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)在削減成本的壓力下被無聲無息地解散了--這樣的情況屢見不鮮。公司的每一代CYE領(lǐng)導(dǎo)者都以同樣的熱情如癡如狂地追新求異，而每一代領(lǐng)導(dǎo)者也都面臨著相同的挑戰(zhàn)：如何與扼殺創(chuàng)新的因素相對(duì)抗?
本文作者在過去25年里觀察和研究了全球4次大規(guī)模的創(chuàng)新浪潮，總結(jié)了企業(yè)在創(chuàng)新方面最有可能犯下的4類經(jīng)典性錯(cuò)誤：戰(zhàn)略錯(cuò)誤、流程錯(cuò)誤、結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤和技能錯(cuò)誤，并配合大量實(shí)例加以說明。
戰(zhàn)略錯(cuò)誤：目標(biāo)太高，視野太窄 溢價(jià)和高額利潤誘使公司高管們紛紛追求一鳴驚人的創(chuàng)新——像iPod播放器、萬艾可(Viagra)，或豐田生產(chǎn)體系(Toyota Production System)之類的東西。在這條追尋轟動(dòng)性創(chuàng)新的路上，他們投入了巨大資源，但罕有巨大的成果問世。與此同時(shí)，管理者還有可能會(huì)否決那些乍看不起眼的商機(jī)。此外，還有一種誤區(qū)是認(rèn)為只有產(chǎn)品才算數(shù)，而實(shí)際上，變革的新創(chuàng)意可能會(huì)來自各種職能部門，比如說財(cái)務(wù)和營銷。
流程錯(cuò)誤：控制過嚴(yán)公司在流程上往往存在對(duì)創(chuàng)新控制過嚴(yán)的問題。由于創(chuàng)新流程中不可避免地存在著不確定性，難免會(huì)走些彎路或改變方向，公司往往將用于現(xiàn)有業(yè)務(wù)的那套規(guī)劃、預(yù)算和評(píng)估方法照搬于創(chuàng)新流程，當(dāng)然就不合適了。行業(yè)新貴優(yōu)鮮沛公司之所以能從美國果汁巨頭那里把新型利樂紙瓶的機(jī)會(huì)搶到手，就是因?yàn)榇蠊颈灸甓鹊馁Y金早已分配妥當(dāng)，而如果要給自己的產(chǎn)品更換包裝的話，大公司必須先做一番研究，這就讓優(yōu)鮮沛公司有機(jī)會(huì)先行一步。
結(jié)構(gòu)錯(cuò)誤：聯(lián)系過松，分拆過急公司要謹(jǐn)慎安排創(chuàng)新業(yè)務(wù)和成熟業(yè)務(wù)兩個(gè)實(shí)體之間的結(jié)構(gòu)聯(lián)系，盡可能平衡兩者之間的沖突。否則，由于成熟組織的管理者往往對(duì)新創(chuàng)意的本質(zhì)可能不甚了解，而且還感到它對(duì)自己構(gòu)成了威脅，就會(huì)扼殺創(chuàng)新。20世紀(jì)90年代中期，著名的美國電話電報(bào)公司(AT&T)下屬的因特網(wǎng)接入企業(yè)AT&T Worldnet就陷入了這種困境之中，由于沒有得到足夠的資源進(jìn)行因特網(wǎng)接入和IP電話技術(shù)的開發(fā)，該公司錯(cuò)失了成為該領(lǐng)域開路先鋒的良機(jī)。
技能錯(cuò)誤：領(lǐng)導(dǎo)力太弱，溝通太差在創(chuàng)新過程中，對(duì)人的因素估值過低，投入太少，這是另一個(gè)常見錯(cuò)誤。高層管理者常常任命最優(yōu)秀的技術(shù)人員做主管，而不是最優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人才做主管。這些技術(shù)導(dǎo)向的經(jīng)理往往忽視了對(duì)外溝通;而且他們重視任務(wù)勝過人際關(guān)系，因此不能增進(jìn)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的融洽氣氛--而為了將不成熟的理念轉(zhuǎn)變?yōu)橛杏玫膭?chuàng)新，這種融洽氣氛是不可或缺的。要想讓自己的理念得到認(rèn)可，創(chuàng)新者就不能孤軍奮戰(zhàn)。他們必須建立盟友團(tuán)，讓自己的支持者為創(chuàng)新項(xiàng)目提供外部保護(hù)傘。
在分析和描述了公司常犯的4種經(jīng)典錯(cuò)誤后，作者提出了取得創(chuàng)新成功的4種制勝之道：擴(kuò)大新創(chuàng)意的搜尋范圍，把過于嚴(yán)厲的控制和僵化的組織結(jié)構(gòu)變得靈活和松散一些，加強(qiáng)創(chuàng)新者和主流業(yè)務(wù)之間的聯(lián)系，培養(yǎng)創(chuàng)新者的溝通和合作技能。遵循這4種方法，能夠讓公司避免落入創(chuàng)新的經(jīng)典陷阱。
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