第二道硬傷：定位錯誤
這里有三個方面：產品定位，價格定位，人群定位。
產品定位：
其實產品一開始就是定位失敗的。上架的兩款產品在這個市場上面已經流行了20多年的老款產品(外觀全新設計)，在市場上早已經是一種低端的產品了，盡管采用了新的材料，但是本質上還是低端。當時我們5個人也是剛進入這個行業，什么行情都不了解，以為只要比那家參考者的產品好看就能賣出去，里面幾乎都是我們自己的想法，都是沒有經過市場分析而做出的盲目定位。連最后上市的那款寄予厚望的“高端”產品也完全是看到別人好賣就直接搬過來刻上自己品牌就賣的，嚴重的同質化(土豪武斷的結果，這不是噴，是要學會尊重市場)!盡管在籌備這個項目的時候我曾建議過要對這個項目進行一個SWOT分析(這個是學校創業選修課學下來的理論，盡管自己不是很會，這里可以狠狠拍磚哈)，以便做出正確的定位，但是當時吃了閉門羹(這是原話：不要拿你學校的那些理論來說，在這里是行不通的，你就老老實實把事情做好就行了)。兩年后的現在看來是很有必要做這樣的一個SWOT分析的。
當時我們公司的客戶都已經換高端新款上市了兩年多了，因為價格貴，當時的網上市場還是很少賣，這其實是未來市場一個很重要的機會，但是我們沒有發現，都跟著土豪的意思走了，我們那時候都以為是小眾產品。但是這給后來跟我們差不多起步天貓的一個同行抓住了這個機會，發展起來了(據推算目前是類目第三!月營業額超過600萬+)。她的成功在于：對這個市場做了很詳細的分析，把高端的產品變成大眾化的產品去賣(跟大品牌低端產品定價差不多，當時市場上的產品基本都是跟那些大品牌賣的是一樣的低端產品，只是價格更低，但是在這之前一直沒有人想過把高端的產品變成大眾化的產品去賣)，然后采用截流的方式瘋狂推廣這款產品(這種魄力不是一般企業有的，這個都是建立在 很詳細的數據分析基礎上面的，當時他家的一個點擊單價就是一個產品的原價(兩位數)，這個是小行業，競爭激烈)。所以當時我們家的產品定位失敗原因在于過時和同質化!根本原因在于沒有經過任何市場數據分析，主觀臆斷去定位產品，當然跟我們這些新手脫不了干系。
價格定位：
這個回到了上面那個抄襲的話題。我們的價格也是幾乎完完全全抄襲別人的，僅僅是小數點后面的零頭不同。盡管我們都提議說不能模仿別人做更低價格的定價，根據前人經驗這個是行不通的，而且我們產品質量本身就比那家參考者要好。但是我們的話都沒有說完就遭到了土豪否定(這里面涉及決策者不懂淘寶體系定價方式強行主觀臆斷造成的)，我們當時的意見是參考服裝行業(淘寶最成熟的類目)的定價方式：先提高原價，然后用打折工具等進行降價銷售，量上去之后就開始降低優惠幅度實現盈利。所以后面的事情幾乎可以料想到了。當時還是行業的旺季，上架銷售的時候賣不動了，消費者不相信你這個是實價，人家要的是打折的產品，而且當時幾乎家家都在打折!到節日的時候，別家打折了，自己家也只能跟著打折，本身定價就已經是接近成本價了，打折后一下子很多款產品都是虧成本的(當時土豪還是“硬性要求”一個包郵!)，打折活動沒辦法做。最后土豪只同意拿一兩款去上第三方那些活動(垃圾流量占大多數)，在銷量上開始有點起色了，本來就僅僅那么少數幾個回頭客，看到其他的產品不打折，也沒有優惠，不買了。所以很多時候銷售額還比不上工資，一直這樣虧了半年多。
在上線7個月 之后，我們終于說服了土豪不要單個產品包郵，采用整單包郵的形式，修改原價，然后進行打折出售，并且通過一系列的付費推廣，重新積累新的客戶，這時候已經進入了今年的旺季，銷量翻倍，毛利也提升了，但是依然沒有辦法盈利，因為價格定得太低了(根本原因是這個系列的產品定不了高價，低端產品!)，如果想盈利的話，那必須得加大量，而且這個量達到一個再翻一番的水平之后才有可能盈利，而且這部分的利潤就是人員的工資(當然不計算其他兩款增量的收益)。耗到這個時候土豪已經失去了信息，按照他的思想根本就不屑這點收入，哪怕就是虧本!其實后來做成功的那家在當時，根據我們的數據分析統計，估計也是只能保本，最多也就微利，但是我們兩家的投入對比完全是一個天一個地，我們一年的投入也不及人家一個月的投入，不過人家有精確的數據分析和完整的運營體系，我們打游擊的跟人家不能比。每一個失誤都可能是致命的打擊，否則導致后期資金耗盡也看不到未來，而且對士氣打擊是非常要命的，當沒有士氣的時候，這個項目也離死期不遠了。
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