作為德國品牌凈水機在中國的總代理，振慧水之家CEO李銘在2014年將采用一個合資工廠、一家總代公司、一個工程項目公司三架馬車并行的模式前行，對李銘來說，去年公司還有一件重要的大事兒：用股改的方式來激勵員工。
如何激勵員工?怎樣設置股權?團隊管理有哪些應該遵循的原則?1月28日，李銘在黑馬營4期微信群里結合自己公司的實踐為大家做了分享。
以下為振慧水之家CEO李銘口述：
如何激勵員工?
1、對于能夠開疆辟土、有創(chuàng)業(yè)沖進的員工，在公司的平臺上成為優(yōu)秀的銷售人員，顯示出能夠獨當一面的能力，我們會進行股改。
通過我們2012和2013兩個完整的財務年度，對公司的主要的業(yè)務骨干進行了股改：有銷售業(yè)績的團隊，設定某種結算方式，使得他們有積極性增加銷量，控制毛利率，節(jié)省成本。股改大體原則是：給到增加銷量的團隊足夠的刺激。約定的方法是股改對象可以收到60%-70%的收益，投資團隊只有30%-40%的收益。采用股改的方式，股東的利益是得到保護的。隨著項目有效推進，增量上股東拿小頭，員工拿大頭，這種模式更多用于開連鎖店。輔導一段時間后，副店長及業(yè)務精英，有能力者可以和老板提出自己去開新店。運用這種模式的成功企業(yè)很多，我們也去參觀學習過這樣的案例。
對我們企業(yè)來說，雖然是總代模式，不是開連鎖店。但因為凈化的水是人人都需要的，所以我們可以開拓的新的商業(yè)模式有很多，除了傳統(tǒng)的裝修期用戶，3C賣場、電視購物、電商都是我們開拓的商業(yè)渠道。因此也可以適用股改的方式來激勵員工。
2、老員工：
(1)有能力的老員工是寶貴財富，當然要重點股改;如果能力不足，但工作勤懇，則需要設定一些別的獎勵結構讓他穩(wěn)定。
(2)我們專門有一個做工程項目的公司，這個公司就是為元老級骨干度身定做的。能力非常強并且本身有成長欲望的精英元老，可以考慮給予股權。因為如果在本公司沒有發(fā)展空間，老員工可能跳槽到競爭對手處，也可能會去創(chuàng)業(yè)。與其讓骨干員工流失，不如找到新的合作模式。
團隊管理的7個原則
我在之前五年中，除了在黑馬學習，還學習了很多資本運作的課程，花了很多的資金、時間、精力去認真地上課，痛定思痛地思考一些問題。學成出山，能夠帶著全新的觀點面對周圍所有的人。我談不上是用人高手，只是想明白了人和人之間的關系，能更多去觀照到員工本身的欲望、渴求，不方便直言告訴老板的事。
1、管理模式轉(zhuǎn)變
原先是“夫妻老婆店”模式，一個人要管理20幾個中層骨干員工，公司的發(fā)展很快就到了一個瓶頸，主要原因是一個人的精力終究是有限的。
而我們現(xiàn)在用的是“五五法則”，即五個高管乘五個中層的模式。
五個高管都是從原來的中層或主管培養(yǎng)起來的，同時他們下面的業(yè)務骨干也被提拔到中層來培養(yǎng)。每個老員工不存在沒有上升空間的問題，而是要看自己有沒有意愿、高層如何激發(fā)他。
當然不是說把員工提拔到一個管理崗位或給他設定了薪酬激勵制度，這個人就自動自發(fā)能夠成長。企業(yè)主切記不要掉入這個誤區(qū)!
2、自我的職能轉(zhuǎn)變
(1)堅決從銷售事務剝離。因為如果業(yè)務不放手，一個人的精力有限，這樣必定又回到了夫妻老婆店、師傅帶徒弟的模式;
(2)將自己變成一個決策者;
(3)將自己變?yōu)閰f(xié)調(diào)者，因為高管成為優(yōu)秀的高管，高管之間的溝通仍需一個協(xié)調(diào)者;
(4)企業(yè)主應該是公司最高的HR、最高的培訓官。員工的成長，好員工的招募、優(yōu)秀人才的物色，邀請加入團隊、HR的工作，人員的培訓工作都應該是由企業(yè)主承擔的。
3、人才的取舍
在“個人精力終歸是有限的”這個前提條件下，我想明白：并不是所有的人我們都要去用!雖然有些用人理論說天下無不可用之人，但因為不合緣，一定有些人是我們用不上的。沒有誰對誰錯，只是用不上。
對于用過方法但依然用不上的員工，只能堅決放棄。對于保留下來的員工，手把手去教導，已經(jīng)很花費時間了，實在沒有精力顧及其他。
經(jīng)此梳理后，我們的團隊狀態(tài)非常好。人不求多，更重要的是一個決策能夠被有效地貫徹。與其一堆人占在環(huán)節(jié)點上，但是沒有行使本身應該做的工作，還不如擼掉這個環(huán)節(jié)!這是我痛定思痛的一個體會。
4、現(xiàn)代化管理制度
雖然沒有引入風投，但是企業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)用了董事會制度。目前我百分百控股，但計劃在2014、2015年引進各種形式資金，運用資本的力量、董事會結構，讓公司更加的穩(wěn)定的發(fā)展，用現(xiàn)代的管理方法進行治理。
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