企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有時候需要做出一些至關(guān)重要的決定，比如賣什么，如何賣。公司想要提供和推廣怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？應(yīng)該注重哪些渠道？公司的目標(biāo)客戶是誰？
這些問題從來不缺乏答案。一家公司的企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開發(fā)和營銷團(tuán)隊(duì)會不斷提出關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的新概念，而直接與客戶打交道的銷售團(tuán)隊(duì)也能帶來無窮無盡的新想法。
但是，大多數(shù)公司不可能，也不應(yīng)該試圖去滿足每個人的所有需求。有時候，一次銷售失敗可能也是件好事。我們應(yīng)該思考某些業(yè)務(wù)是否實(shí)際上并沒有那么重要？是否有一些客戶或產(chǎn)品已經(jīng)不再與公司的能力相匹配，并妨礙公司把握更有前景的機(jī)遇呢？
通常情況下，企業(yè)高管求助于作業(yè)成本法（Activity-based Costing）來回答這個問題。該會計(jì)工具能使管理人員了解公司業(yè)務(wù)各個組成部分（如不同的產(chǎn)品線、客戶群和渠道）的真實(shí)盈利能力。這種分析往往能揭示公司盈利顯著失衡的業(yè)務(wù)。比如20%的客戶或產(chǎn)品貢獻(xiàn)了公司80%的利潤；或者在考慮了所有間接成本之后，有一部分業(yè)務(wù)實(shí)際上是虧損的。這一系列情況并不罕見。
通常，我們自然而然地會得出一些結(jié)論：比如取消那些虧損或低利潤業(yè)務(wù)，并將資源更有效地集中起來。但是，經(jīng)理們會告訴你事情并沒有那么簡單，低利潤產(chǎn)品對于滿足高價值的大客戶來說可能是必不可少的，而低價值客戶也能分?jǐn)偛簧佼a(chǎn)品的成本。如果單獨(dú)使用這種分析，你會受到束縛，從而無法對任何低利潤的業(yè)務(wù)采取行動。
作業(yè)成本法是一個強(qiáng)大且有用的工具，然而單單基于這一工具而做出的決策卻可能會影響到企業(yè)長遠(yuǎn)的成功。為了克服這種局限而發(fā)掘價值的真正驅(qū)動因素，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人越來越多地將戰(zhàn)略市場地位（SMP – Strategic Market Position）的概念應(yīng)用于公司業(yè)務(wù)，并將其拓展應(yīng)用于銷售和市場的優(yōu)先選擇。
簡而言之，SMP是戰(zhàn)略細(xì)分市場的份額，能夠指出公司在所處行業(yè)的競爭優(yōu)勢。對于公司具有強(qiáng)勢SMP的產(chǎn)品或客戶群，進(jìn)一步提升其份額能夠讓公司利用到這些產(chǎn)品或客戶群的戰(zhàn)略地位優(yōu)勢，并常常能夠創(chuàng)造更多的價值。相反，在公司SMP較弱的細(xì)分市場中尋求機(jī)遇則是一個艱巨的任務(wù)，往往難以取得豐碩成果。
為了說明這些觀點(diǎn)并更好地理解SMP是如何起作用的，讓我們來看一下C.H.岡瑟公司（C.H. Guenther & Son, Inc）的例子。
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