企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有時(shí)候需要做出一些至關(guān)重要的決定，比如賣(mài)什么，如何賣(mài)。公司想要提供和推廣怎樣的產(chǎn)品和服務(wù)？應(yīng)該注重哪些渠道？公司的目標(biāo)客戶(hù)是誰(shuí)？
這些問(wèn)題從來(lái)不缺乏答案。一家公司的企業(yè)戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)會(huì)不斷提出關(guān)于產(chǎn)品和服務(wù)的新概念，而直接與客戶(hù)打交道的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)也能帶來(lái)無(wú)窮無(wú)盡的新想法。
但是，大多數(shù)公司不可能，也不應(yīng)該試圖去滿(mǎn)足每個(gè)人的所有需求。有時(shí)候，一次銷(xiāo)售失敗可能也是件好事。我們應(yīng)該思考某些業(yè)務(wù)是否實(shí)際上并沒(méi)有那么重要？是否有一些客戶(hù)或產(chǎn)品已經(jīng)不再與公司的能力相匹配，并妨礙公司把握更有前景的機(jī)遇呢？
通常情況下，企業(yè)高管求助于作業(yè)成本法（Activity-based Costing）來(lái)回答這個(gè)問(wèn)題。該會(huì)計(jì)工具能使管理人員了解公司業(yè)務(wù)各個(gè)組成部分（如不同的產(chǎn)品線(xiàn)、客戶(hù)群和渠道）的真實(shí)盈利能力。這種分析往往能揭示公司盈利顯著失衡的業(yè)務(wù)。比如20%的客戶(hù)或產(chǎn)品貢獻(xiàn)了公司80%的利潤(rùn)；或者在考慮了所有間接成本之后，有一部分業(yè)務(wù)實(shí)際上是虧損的。這一系列情況并不罕見(jiàn)。
通常，我們自然而然地會(huì)得出一些結(jié)論：比如取消那些虧損或低利潤(rùn)業(yè)務(wù)，并將資源更有效地集中起來(lái)。但是，經(jīng)理們會(huì)告訴你事情并沒(méi)有那么簡(jiǎn)單，低利潤(rùn)產(chǎn)品對(duì)于滿(mǎn)足高價(jià)值的大客戶(hù)來(lái)說(shuō)可能是必不可少的，而低價(jià)值客戶(hù)也能分?jǐn)偛簧佼a(chǎn)品的成本。如果單獨(dú)使用這種分析，你會(huì)受到束縛，從而無(wú)法對(duì)任何低利潤(rùn)的業(yè)務(wù)采取行動(dòng)。
作業(yè)成本法是一個(gè)強(qiáng)大且有用的工具，然而單單基于這一工具而做出的決策卻可能會(huì)影響到企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功。為了克服這種局限而發(fā)掘價(jià)值的真正驅(qū)動(dòng)因素，許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人越來(lái)越多地將戰(zhàn)略市場(chǎng)地位（SMP – Strategic Market Position）的概念應(yīng)用于公司業(yè)務(wù)，并將其拓展應(yīng)用于銷(xiāo)售和市場(chǎng)的優(yōu)先選擇。
簡(jiǎn)而言之，SMP是戰(zhàn)略細(xì)分市場(chǎng)的份額，能夠指出公司在所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于公司具有強(qiáng)勢(shì)SMP的產(chǎn)品或客戶(hù)群，進(jìn)一步提升其份額能夠讓公司利用到這些產(chǎn)品或客戶(hù)群的戰(zhàn)略地位優(yōu)勢(shì)，并常常能夠創(chuàng)造更多的價(jià)值。相反，在公司SMP較弱的細(xì)分市場(chǎng)中尋求機(jī)遇則是一個(gè)艱巨的任務(wù)，往往難以取得豐碩成果。
為了說(shuō)明這些觀(guān)點(diǎn)并更好地理解SMP是如何起作用的，讓我們來(lái)看一下C.H.岡瑟公司（C.H. Guenther & Son, Inc）的例子。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專(zhuān)家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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