哈米德·布希基(Hamid Bouchikhi)法國ESSEC商學(xué)院戰(zhàn)略與管理學(xué)教授 約翰·金伯利(John R. Kimberly)沃頓商學(xué)院創(chuàng)業(yè)學(xué)亨利·鮑爾教授和管理學(xué)、醫(yī)療衛(wèi)生體系及社會學(xué)教授
經(jīng)濟危機漸退，企業(yè)紛紛尋求新的增長機會：微軟并購Skype、強生并購Synthes、武田藥品收購奈科明制藥;西南航空公司并購穿越航空公司;西班牙桑坦德銀行收購美國儲蓄銀行Sovereign;威富公司(VF Corp.)收購美國品牌Timberland……投行大佬和被并購企業(yè)的高管會因此受益，但消費者、股東以及員工呢?合并后的新企業(yè)在多大程度上為他們創(chuàng)造了價值?一些并購成功了，但更多的則業(yè)績平平甚至糟透了。為何并購成功率不高?
BPC公司的失策
我們的答案是：因為并購的目標一旦確定，高管們就將主要精力放在怎樣去達成交易上。只有當并購的文件簽署、公告發(fā)布后，他們的注意力才會轉(zhuǎn)移到為顧客、股東以及員工創(chuàng)造價值的工作上來。
合并兩個或以上的企業(yè)會嚴重擾亂相關(guān)組織的身份特征，使一方或雙方都產(chǎn)生身份喪失的恐懼，并引發(fā)對新身份的質(zhì)疑，從而阻礙員工的信任和認同。因此，應(yīng)先讓員工對新企業(yè)有歸屬感，認同新企業(yè)的身份，愿意為新企業(yè)做出貢獻。這在企業(yè)收購競爭對手時尤其如此——忽然之間，原先的敵人就和你在一個戰(zhàn)壕里了。
一家總部設(shè)在歐洲、正尋求全球擴張的建材企業(yè)(Building Products Company，“BPC公司”)的CEO認為，北美市場對于他們的全球戰(zhàn)略非常重要，應(yīng)當在當?shù)匕l(fā)起并購。他看好美國南部的一家大型水泥生產(chǎn)商并向它傳達了投標意向，但對方高管團隊拒絕了他的出價，并向董事會提出了否決建議。經(jīng)過多輪的談判和斡旋，雙方還是達成了收購，BPC的CEO對最初懷有敵意的對方管理團隊也予以保留。一年后，這位CEO向子公司派遣了兩位管理人員。其中一位回憶道：
“我被指派去(被收購企業(yè))幫助整合，卻并沒有幫上忙。我基本上是把BPC賣給了這些家伙。所有的決策都由他們的CEO來做。”
然而，這家被收購的企業(yè)始終未能完成預(yù)期業(yè)績，繼任的CEO轉(zhuǎn)向我們求助。我們分析了業(yè)績數(shù)據(jù)，并對子公司及歐洲總部的管理人員進行了一系列的訪談，問題明朗起來：合并后的企業(yè)忽視了心理協(xié)同效應(yīng)，子公司管理人員感到被邊緣化，公司在做資源分配的決策時對他們?nèi)狈ψ鹬亍Ｐ睦砣谌氲拿黠@不足，在某些情況下就會表現(xiàn)為對歐洲總部的公開敵視，隔閡越來越大，以至于總部管理者在沒有得到子公司CEO正式批準的情況下，是不允許造訪子公司的。以下是BPC北美公司CFO的親身體會：
“我前往獨立工業(yè)公司(化名)與它們的CFO進行會晤。會議結(jié)束時，他要求我退還所有的文件，他說他沒有得到可以讓我拿走任何文件的授權(quán)。這些人仇恨我們。”
也許這有點偏激，但很多人都有類似感受。并購后叫人大跌眼鏡的業(yè)績，至少有一大部分的原因歸結(jié)于心理協(xié)同效應(yīng)的缺失。我們需要一種新的并購數(shù)學(xué)。在經(jīng)濟層面上，讓1+1大于2;在心理層面上，讓1+1等于1。
并購后的工作重心通常全部放在具體運營事宜上，例如協(xié)調(diào)產(chǎn)品線、財務(wù)和人力資源，確定哪些員工需要保留，哪些可以離開等。有時也會從表面上關(guān)注合并后企業(yè)的身份特征，例如保留被收購方的名稱或設(shè)計一個新的商標。然而，要產(chǎn)生心理協(xié)同效應(yīng)，管理者需要關(guān)注一系列更復(fù)雜而深入的身份特征問題，不僅應(yīng)該界定新企業(yè)的本質(zhì)，而且要明確回答員工對于“我們是誰”以及外部利益相關(guān)者對于“他們是誰”的問題。否則，這些深層次的身份問題將會阻礙整合，也將不可避免地對合并后企業(yè)的業(yè)績造成影響。為此，我們識別出了身份整合過程中應(yīng)當避免的七個常見陷阱。
忽視身份特征
我們曾遇到一家由三個企業(yè)合并而成的新企業(yè)。它們的并購團隊幾乎將全部注意力集中在戰(zhàn)略和財務(wù)上，極少考慮并購對組織類型帶來的改變。當律師在最后時刻問及合并后新企業(yè)的名稱時，領(lǐng)導(dǎo)們倉促地提供了一個由三家企業(yè)名字的首字母組合而成的縮寫“XYZ”。
并購后兩年內(nèi)，公司出現(xiàn)了嚴重的危機，董事會被迫聘請了一位新CEO。這位CEO將缺乏一致而有凝聚力的身份特征確定為最緊迫的挑戰(zhàn)之一。于是，我們推動發(fā)起了一場旨在應(yīng)對這一挑戰(zhàn)的研討會，會上一位高管將公司描述為 “同一行業(yè)內(nèi)沒有融合的三個企業(yè)”，另一位高管則將公司刻畫成“一個努力成為圓的三角形”。由于從一開始就未關(guān)注身份整合，這家公司付出了巨大的代價。一段時間后領(lǐng)導(dǎo)們才認識到，雖然合并前的三家企業(yè)都從事同一個行業(yè)，但有的員工為專業(yè)的大客戶生產(chǎn)和銷售產(chǎn)品，有的則通過零售渠道來制造和銷售消費品，對這兩類員工的整合是極其困難的事情。最終，管理層對大客戶業(yè)務(wù)進行了剝離，以便將重點放在整合消費品運營的員工上。
將文化和身份混為一談
有的管理者確實會關(guān)注并購中的人性面，但往往將文化和身份混為一談。一種普遍的觀點認為，管理者應(yīng)當發(fā)展一種共有文化(a common culture)。然而文化和身份并非一回事，文化指的是價值觀和信仰，而身份指的是自我概念。盡管有些價值觀和信仰能夠成為某個人或某個群體自我概念的一部分，但并不是所有的價值觀和信仰都能如此。另一方面，自我概念也表現(xiàn)在諸如職業(yè)、性別等一些并不屬于文化定義中的要素身上。
雖然文化融合可以促進身份整合，但它并不能保證形成共有的身份(shared identity)。法國松鼠儲蓄銀行(Caisses d’Epargne)合并地方分行的案例就很好地說明了這一點。盡管各地方分行的員工有著共有價值觀，但他們將自己的分行視為獨立的、有別于其他分行的機構(gòu)，合并因此變得比預(yù)想的困難。為實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟而將兩個或以上的分行合并，不僅讓員工產(chǎn)生了身份喪失的恐懼感，還造成了“我們是我們，他們是他們(Us-vS-Them)”的反應(yīng)。
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