互聯(lián)網(wǎng)觀察者洪波感慨，用戶(hù)產(chǎn)生內(nèi)容，去中心化，自媒體，長(zhǎng)尾，參與式架構(gòu)……這些觀念激動(dòng)人心。今天回頭去盤(pán)點(diǎn)2005年的成績(jī)單，可能多少會(huì)感到有些失落。
與Facebook、YouTube、Wikipedia、Twitter等Web 2.0網(wǎng)站闖進(jìn)全美前十不同，中國(guó)十大網(wǎng)站基本上都是老面孔，僅有的兩個(gè)新“果實(shí)”是視頻網(wǎng)站優(yōu)酷和土豆。
而大多數(shù)網(wǎng)站都已經(jīng)星光黯淡甚至折戟沉沙。在原網(wǎng)易高管、雪球網(wǎng)創(chuàng)始人方三文看來(lái)，這并不全是商業(yè)模式不“work”(有效)的問(wèn)題。
目前，也沒(méi)有人能完全確定，F(xiàn)acebook、YouTube和Twitter的商業(yè)模式未來(lái)是完全立得住走得遠(yuǎn)的，但它們?cè)谌蚧ヂ?lián)網(wǎng)上已經(jīng)留下了不可磨滅的影響力。
方三文認(rèn)為，有一個(gè)有趣的現(xiàn)象：盈利模式一開(kāi)始就很清晰，或者說(shuō)一開(kāi)始就瞄準(zhǔn)盈利模式的公司，往往做不大。盈利模式清晰的壞處是，這盈利模式你看得見(jiàn)，大家都看得見(jiàn)，所以早已形成了競(jìng)爭(zhēng)的紅海，做大一家公司的時(shí)間窗口已經(jīng)過(guò)去了。
相反，用戶(hù)需求旺盛、產(chǎn)品形態(tài)清晰，但盈利模式不清晰的公司，最后往往成了巨型公司。他清楚地記得，2003年跟同一辦公室的同事推薦Google，那位同事相當(dāng)震撼，但她立即提出了一個(gè)問(wèn)題：它靠什么盈利？在納斯達(dá)克上市的中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司，大部分直到上市，盈利模式也是不清晰的。騰訊的用戶(hù)數(shù)量達(dá)到千萬(wàn)級(jí)以后，仍有很多人擔(dān)心它的盈利模式問(wèn)題。現(xiàn)在回頭看看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些顧慮是多么多余。
這意味著，商業(yè)模式是一個(gè)需要在一段時(shí)期內(nèi)不斷探索和打磨的過(guò)程，而模式有效，創(chuàng)業(yè)者也并不能一蹴而就。洪波表示，年輕的創(chuàng)業(yè)者可能需要比他們的前輩更長(zhǎng)的時(shí)間去完善他們的產(chǎn)品和商業(yè)模式，但整個(gè)環(huán)境卻越來(lái)越缺乏耐心。 本新聞共 3頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 3
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