企業(yè)需要知識(shí)、資本與人才集成的經(jīng)營(yíng)。企業(yè)家需要改變理念，必須轉(zhuǎn)到共同創(chuàng)業(yè)，把知識(shí)型、技術(shù)型人才當(dāng)作創(chuàng)業(yè)伙伴。
魯柏祥：浙商的成長(zhǎng)路徑基本是一條自主創(chuàng)業(yè)的道路，如今創(chuàng)業(yè)環(huán)境發(fā)生了變化，我認(rèn)為我們要從自主創(chuàng)業(yè)轉(zhuǎn)為共同創(chuàng)業(yè)。
《浙商》：?jiǎn)未颡?dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去了，團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)才是未來企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。那么，怎么才能轉(zhuǎn)為共同創(chuàng)業(yè)呢？
解放兩撥人的思想
魯柏祥：共同創(chuàng)業(yè)，需要改變兩撥人的思想：老板與包括專業(yè)技術(shù)人員在內(nèi)的職業(yè)經(jīng)理人。
《浙商》：為什么他們要轉(zhuǎn)變思想呢？
魯柏祥：浙商白手起家，從零開始打拼。他們有著比“破釜沉舟”還堅(jiān)定的信念與決心，因?yàn)樗麄冞B“釜”都沒有，是真正的一無所有。他們從闖蕩江湖過渡到創(chuàng)業(yè)，開始只是為了解決生計(jì)，為了養(yǎng)家糊口，一不小心做大了。
這樣的成功是有著深刻的時(shí)代背景與社會(huì)背景的：他們正好趕上了中國(guó)改革開放的好時(shí)光。在這之前很多人也想走南闖北做生意，但是他們生不逢時(shí)，被當(dāng)成了“投機(jī)倒把”而“割了資本主義尾巴”。
建國(guó)后，國(guó)家重點(diǎn)發(fā)展重工業(yè)，而與人們生活水平相關(guān)的輕工業(yè)、加工業(yè)卻很薄弱。作為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的命脈，農(nóng)業(yè)的比重也非常高。當(dāng)時(shí)的農(nóng)業(yè)是以小農(nóng)經(jīng)濟(jì)、自然經(jīng)濟(jì)為特征的，生產(chǎn)方式與生產(chǎn)力的科技含量都很低。
由于存在巨大的未被滿足的需求潛力，這為改革開放之后浙商闖蕩天下奠定了基礎(chǔ)。巨大的市場(chǎng)需求，更多的是停留在低水平、低層次的初級(jí)需求，所以存在著中小民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)空間。他們即使采用最原始的方法，生產(chǎn)出來的產(chǎn)品也能全都賣得掉。三十多年過去了，巨大的市場(chǎng)需求與政策支持，使這些早期創(chuàng)業(yè)者完成了原始積累，或是處于完成原始積累的過程中。
而今，產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)已經(jīng)具備并且形成了相對(duì)的系統(tǒng)化，同時(shí)消費(fèi)需求也從低層次的數(shù)量型需求轉(zhuǎn)向中高檔層次的以質(zhì)量與數(shù)量并重為特點(diǎn)的消費(fèi)需求，甚至產(chǎn)生了品牌需求。這時(shí)，簡(jiǎn)單的無本創(chuàng)業(yè)思維模式就適應(yīng)不了越來越激烈的競(jìng)爭(zhēng)了。企業(yè)規(guī)模雖然越來越大，但如果缺乏資本、市場(chǎng)營(yíng)銷能力，同樣是不會(huì)成功的。這就是今天很多中小企業(yè)的現(xiàn)狀。
《浙商》：那么當(dāng)前的問題在哪里呢？
魯柏祥：很多老板有了原始積累以后，缺乏相應(yīng)的人才儲(chǔ)備以及知識(shí)與技術(shù)的積累，企業(yè)還是初級(jí)的原始形態(tài)。他們一方面想把企業(yè)做好，另一方面，創(chuàng)業(yè)的歷史背景決定了他們對(duì)知識(shí)、人才與技術(shù)概念的認(rèn)知，仍然停留在非常淺表的狀態(tài)甚至漠視。
他們以為有錢就買得到這些東西，因此沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略打算。他們引進(jìn)人才、技術(shù)與專利，只是以臨時(shí)性使用為導(dǎo)向，很少進(jìn)行戰(zhàn)略性投資。尤其是表現(xiàn)在技術(shù)上，他們?nèi)匀粡?qiáng)調(diào)引進(jìn)而非自主創(chuàng)新能力的培育。這種僥幸型的做法也有可能會(huì)成功，但成功的難度越來越大，成功的周期也越來越短。原來找到一項(xiàng)新技術(shù)可以做5年甚至10年，現(xiàn)在可能還沒投產(chǎn)就已經(jīng)不先進(jìn)了。因?yàn)槭袌?chǎng)已經(jīng)發(fā)生變化，市場(chǎng)反應(yīng)弱，投資回收期拉長(zhǎng)，收益率降低，盈利能力減弱，企業(yè)也越來越被動(dòng)。
老板要與人才共同創(chuàng)業(yè)
《浙商》：那么怎么解決這些問題？
魯柏祥：這需要企業(yè)本身建立持續(xù)的創(chuàng)新能力。但是很多企業(yè)人才穩(wěn)定不下來，這些中小企業(yè)多分布在二三線城市甚至是鄉(xiāng)鎮(zhèn)上，工資驅(qū)動(dòng)缺乏長(zhǎng)期穩(wěn)定工作的動(dòng)力，很多人積累了經(jīng)驗(yàn)之后往往就跳槽。
企業(yè)需要知識(shí)、資本與人才集成的經(jīng)營(yíng)。企業(yè)家需要改變理念，必須轉(zhuǎn)到共同創(chuàng)業(yè)，把知識(shí)型、技術(shù)型人才當(dāng)作創(chuàng)業(yè)伙伴。
《浙商》cye：那么人才是不是適應(yīng)這樣的轉(zhuǎn)變呢？
魯柏祥：人才也得建立共同創(chuàng)業(yè)的理念。關(guān)鍵在于，他們看慣了那么多人什么都沒有卻都能成功，自然會(huì)想我這么有本事還不會(huì)成功嗎？他們心里不服，覺得自己這樣做也能夠成功，總想著獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。然而，他們不知道創(chuàng)業(yè)的背景變了，而創(chuàng)業(yè)所需要的資本、市場(chǎng)、經(jīng)營(yíng)能力往往是他們所缺乏的。他們離企業(yè)家有距離，卻總想去嘗試，結(jié)果自然很悲慘，導(dǎo)致自己與老板兩敗俱傷。無論是老板還是人才，只有他們都堅(jiān)持共同創(chuàng)業(yè)的理念，才能把企業(yè)做好。
《浙商》：那么怎么才能做到共同創(chuàng)業(yè)呢？
魯柏祥：企業(yè)要讓人才看到成長(zhǎng)路徑，建立人才成長(zhǎng)計(jì)劃與機(jī)制、人才吸引與共同創(chuàng)業(yè)計(jì)劃與機(jī)制。我建議人才的成長(zhǎng)可以由以下幾個(gè)路徑組成：試用，收入為基本工資，角色為試用工；正用，收入為工資，角色為正式工；利用，收入為工資加獎(jiǎng)金，角色為骨干；重用，收入為工資加獎(jiǎng)金加干股，角色為子公司高層；信用，收入為工資加獎(jiǎng)金加部門持股，角色為子公司總經(jīng)理；共用，收入為工資加獎(jiǎng)金加公司持股，角色為創(chuàng)業(yè)伙伴或者是集團(tuán)公司事業(yè)伙伴。
與此同時(shí)，人才也應(yīng)當(dāng)改變想法，不應(yīng)該老是持有打工的概念，只注重眼前利益，總是不能建立創(chuàng)業(yè)者的理念。我建議，人才應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)從公司角度思考問題，融入公司文化，學(xué)會(huì)像創(chuàng)業(yè)者那樣思考與工作并承擔(dān)責(zé)任。人才要不斷與老板交流溝通，雙方慢慢走向一致，才能在創(chuàng)業(yè)上獲得成功。否則，專業(yè)技術(shù)人員一輩子四處漂泊，想創(chuàng)業(yè)又不能成功，而打工的心態(tài)又不平衡。對(duì)老板來講，人才不能穩(wěn)定，企業(yè)就不能持續(xù)發(fā)展，而且還為自己培養(yǎng)了對(duì)手。
我建議，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以資本經(jīng)營(yíng)與人才經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，以投資人才與人才投資相結(jié)合，以經(jīng)營(yíng)人才與人才經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，方能做到老板與人才共同創(chuàng)業(yè)。 
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