在接受筆者采訪時，時任IDG華南區首席代表劉中青在談到ITAT時的教訓也指出：如果當初只給500萬美元，也許ITAT就成了。
熱錢在手，往往會讓人把問題想簡單，比如認為錢可以買資源，可以買很多東西。這是誤讀，其實錢不能買到需要時間積累的任何東西。很多人反思過ITAT和PPG，得出一個結論：服裝行業本身不是不需要“輕公司”、“快公司”，但也需要有時間和資源去積累，不然“雅戈爾”就不值錢了。
熱錢多了，另一個癥狀就是人浮于事。無他，錢多了，什么都想做，于是找人來做。人浮于事與公司沒有形成強核心的執行團隊是有關系的，沒有強核心的團隊，如果CEO對自己的要求低了，就很容易對公司沒有控制。不同的派系，不同的人進入，然后為了平衡派系形成新的派系，然后人浮于事，最終就這么平庸下去。
很多公司也都曾有過迷途知返的機會，但很遺憾的是，至少在它們所跌倒的領域，都沒能很好地重新站起來，每一次都是很著急地重起爐灶，然后消耗不該消耗的資源，就這樣持續敗壞掉。
創業，本質是用有限的資源做無限的事情。過多的資源，過多的熱錢，反而會讓創業者患上富裕病。
第三種：快而沒有團隊分享
毋庸置疑，對諸多創業公司來說，很多時候都是靠創業者的英雄主義和激情所締造的。但英雄主義只是很多創業公司成功的開始，如果創始人不能完成從個人英雄向商業領袖轉變，并建立起團隊分享的機制，那么一味求快，將有很大的風險。
英雄主義式的壯舉往往讓創始人在內部具備絕對的權威，具備遠超常人的勇氣和做出超出常人決斷的能力。但硬幣的另一面是，在重大決定上，一旦創始人在戰略方向上出現問題，也能讓公司萬劫不復。一味英雄主義，特別是過分的自我膨脹，總是讓創始人們缺乏對自己、自己所創公司和外部環境的合理判斷。
我們驚訝地發現：只有創始人等極少數人認為事情是對的、公司大部分人都反對某個決定的時候，其實是這個公司產生大逆轉的顯性征兆。比如盛大盒子的上馬，比如分眾要賣給新浪。
創業英雄與商業領袖最關鍵的區別之一就是領導力的區別。而當創始人缺乏對自我的約束、缺乏對團隊的包容以及自我決斷出現重大失誤的時候，創業英雄們很多時候就變成了莽夫，這個時候自然會出現眾叛親離。所以，我們會看到很多快速發展的公司，一旦出現高管持續離職的情況，往往是問題顯現的開始。
第四種：快而忽視用戶體驗
很多的失敗案例其實都不是商業模式的問題。也就是說，這件事是對的，但公司在細節上做錯了，對用戶價值尊重得不夠，因此死掉了。
盛大盒子的例子最為典型。三網融合是不是趨勢？當然是；搶占客廳對不對？當然對；從游戲向數字娛樂轉型正確不正確？當然正確！唯一出問題的地方是，用戶是不是有這個需求？
盛大盒子的邏輯是激發需求，本末倒置。不得不承認陳天橋在盛大上投入巨大，但卻沒想清楚用戶為什么到客廳用你的盒子。在互聯網電視還沒完全搞清楚的情況下，用戶為什么要用你的盒子？
雖然大家都知道誰占領客廳誰就可能成為下一個索尼、下一個任天堂，但用戶價值和需求在什么地方？沒有真正去在意用戶價值、用戶需求的商業模式往往是有問題的。
必須承認的是，很多創業公司都犯了商業模式的盲目崇拜癥。我們需要面對的問題是，商業模式再精巧，最重要的還是你能不能回到用戶價值。VC、投行和基金經理們希望你用最簡單、最直白的CYE方式講清楚你的商業模式，講出你怎么能迅速復制，怎么能迅速擴張。但我們往往把事情講清楚之后，卻沒有把最重要的東西講清楚，那就是用戶價值。
還是那句老話，商業模式創新有否當然重要，但更重要的還是對用戶價值的挖掘和尊重。
結語
以上四種“欲速則不達”其實是有內在關聯的。由于盲目跟風，創業者往往對自我的約束沒了，對團隊也沒有要求了，然后做出錯誤決定。而這個錯誤決定的幫兇就是熱錢，在熱錢推動下，商業模式也不錯，自信心過于膨脹，擴張很快，發展很快，熱錢接著跟進，于是路就越走越遠。
也就是說，因為創始人的自我迷失，在熱錢和商業模式等外在力量的驅動下，不斷往前滾，不重視用戶價值，最后這件事情就演變成“用戶把你拋棄”。
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