想想你所知道的那些高層團(tuán)隊(duì)，他們的價(jià)值真的來自他們組織的會(huì)議以及做出的決策嗎？還是來自于其他什么？在很多公司，“高層團(tuán)隊(duì)”都被誤解了。
公司若想提升高層團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)——這將帶來全組織上下績(jī)效的改善，就需要首先認(rèn)清高層團(tuán)隊(duì)真正的價(jià)值所在。一個(gè)優(yōu)秀的高層團(tuán)隊(duì)里，每一名成員都應(yīng)該是一系列社交關(guān)系與聯(lián)盟的公認(rèn)的非正式代表。由此，高層團(tuán)隊(duì)將匯集起更大規(guī)模的專業(yè)知識(shí)和更多的問責(zé)，而高管們所構(gòu)建的次級(jí)小組也能夠解決問題，快速、敏銳地做出令高層團(tuán)隊(duì)以及全公司上下滿意的決策。
對(duì)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)的分析顯示，高管獲得并據(jù)之采取行動(dòng)的信息有90%來自他們的非正式網(wǎng)絡(luò)，而不是正式的書面報(bào)告或者數(shù)據(jù)庫。一個(gè)典型的高層執(zhí)行委員會(huì)形式上就如同一個(gè)集中會(huì)議點(diǎn)：讓大多數(shù)高管在此接洽，給出績(jī)效結(jié)果和其他近期的信息，批準(zhǔn)已經(jīng)做出的決定。作為集中了公司中最具影響力的那些人的團(tuán)隊(duì)，高層團(tuán)隊(duì)的價(jià)值很少源自會(huì)議等正式活動(dòng)，而更多地來自其非正式角色，來自其調(diào)動(dòng)下屬協(xié)調(diào)共進(jìn)的能力以及關(guān)系網(wǎng)的影響力。
從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)不難發(fā)現(xiàn)，若想改善公司高層團(tuán)隊(duì)的效力，可以抓住以下三點(diǎn)：1。與其將精力放在改善高層團(tuán)隊(duì)的整體互動(dòng)，不如設(shè)計(jì)更小更具專注度的次級(jí)工作小組，并令這些小組按需從公司中吸收其他人；2。投資于提高高層團(tuán)隊(duì)成員與公司其他部門人員之間的關(guān)系質(zhì)量；3。認(rèn)識(shí)到高層團(tuán)隊(duì)成員之間產(chǎn)生沖突或者沖突加劇通常是由于其關(guān)系網(wǎng)絡(luò)緊張關(guān)系導(dǎo)致的，并且首先從這些關(guān)系網(wǎng)層面進(jìn)行協(xié)調(diào)。
這三條原則看起來很簡(jiǎn)單，卻很難付諸實(shí)踐，因?yàn)轭嵏擦藢?duì)高層團(tuán)隊(duì)如何運(yùn)作的傳統(tǒng)觀點(diǎn)。但如果能切實(shí)落實(shí)上述三條，將能夠幫助高層團(tuán)隊(duì)形成更加平衡協(xié)調(diào)的模式，從而應(yīng)對(duì)不同的績(jī)效挑戰(zhàn)，更有效地共同工作，并做出更加客觀的選擇。
利用次級(jí)工作小組的力量
當(dāng)面臨績(jī)效挑戰(zhàn)時(shí)，CEO和其他高管們通常都會(huì)立即變身為“建筑師”，對(duì)公司的組織系統(tǒng)圖進(jìn)行修改，重新設(shè)計(jì)激勵(lì)框架和工作流程。這種時(shí)候，若高層團(tuán)隊(duì)能夠就戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，那么他們一旦做出指示，公司的其他部門自然而然就會(huì)跟進(jìn)。但如果高層團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)很難協(xié)調(diào)，那么公司就不得不首先著眼于團(tuán)隊(duì)建設(shè)了。而此類的團(tuán)隊(duì)建設(shè)往往很難達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。這不僅成本很高，而且還會(huì)導(dǎo)致過度追求共識(shí)，決策周期冗長(zhǎng)，甚至將高層團(tuán)隊(duì)與公司的其他部分孤立開來。更重要的是，這種方法錯(cuò)誤地假設(shè)此乃唯一的高層團(tuán)隊(duì)運(yùn)作方式，如果團(tuán)隊(duì)運(yùn)作不良，那么改善團(tuán)隊(duì)成員之間的互動(dòng)便是唯一方法。
不過，事實(shí)并非如此。最具效力的高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作方式與上面所想完全不同。這一團(tuán)隊(duì)中的成員并沒有像單獨(dú)的、完全自由的個(gè)體那樣開展工作，團(tuán)隊(duì)中的成員往往會(huì)分成靈活的、相對(duì)自由的、互相聯(lián)系的一系列次級(jí)工作小組，每一個(gè)次級(jí)工作小組都會(huì)指向某個(gè)特定議題、問題或者機(jī)會(huì)。此外，最佳的次級(jí)工作小組至少會(huì)以下述三種形式運(yùn)作——討論小組、單一領(lǐng)袖小組或者真正的團(tuán)隊(duì)，并隨著環(huán)境的改變轉(zhuǎn)換。
討論小組。當(dāng)次級(jí)工作小組作為討論小組運(yùn)作時(shí)，目標(biāo)就是信息分享。高管們交換意見，互相就獲得的成果進(jìn)行告知。在這一模式下，團(tuán)隊(duì)并不制定戰(zhàn)略決策，因此并不特別需要活躍的領(lǐng)導(dǎo)力，負(fù)責(zé)人只需在房間里繞繞圈，保證談話在正軌上就可以。
單一領(lǐng)袖小組。在單一領(lǐng)袖小組中，每個(gè)人都知道團(tuán)隊(duì)中只有一個(gè)人在議題方面具備權(quán)威發(fā)言權(quán)，而其他人也都有比較清晰穩(wěn)定的角色，并對(duì)這個(gè)領(lǐng)袖負(fù)責(zé)。當(dāng)需要速度與效率時(shí)，這種運(yùn)作模式是十分有用的。
真正的團(tuán)隊(duì)。當(dāng)需要進(jìn)行創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)自查或者績(jī)效突破的時(shí)候，“真正的團(tuán)隊(duì)”就會(huì)采取行動(dòng)了。一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)是由一小群具備互補(bǔ)技能的人組成的，這小群人都全心全意地致力于完成一個(gè)共同目標(biāo)。成員分享績(jī)效目標(biāo)，嚴(yán)格執(zhí)行緊密互動(dòng)的工作方式，并以靈活的領(lǐng)導(dǎo)形式運(yùn)作。當(dāng)需要指明下一個(gè)挑戰(zhàn)是什么以及如何達(dá)成目標(biāo)的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)中的任何人都會(huì)站出來。成員們?yōu)榱斯餐兄Z投入時(shí)間和名譽(yù)。
大多數(shù)高管都有討論小組和單一領(lǐng)袖小組的經(jīng)歷，但是體驗(yàn)過真正團(tuán)隊(duì)的則比較少見。對(duì)那些不習(xí)慣領(lǐng)導(dǎo)角色轉(zhuǎn)移或者共同負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)結(jié)果的人來說，進(jìn)入一個(gè)真正的團(tuán)隊(duì)極富挑戰(zhàn)。在有著20名高管的高層團(tuán)隊(duì)中，一個(gè)高性能的次級(jí)工作小組可能擁有3—4名高管成員，外加1—2名專家或者來自公司其他部門的高潛質(zhì)人員。由于這樣一個(gè)次級(jí)工作小組可以是討論小組、單一領(lǐng)袖小組乃至真正團(tuán)隊(duì)中的任何一種，其可以有效解決各種各樣的困難問題，快速制定一系列決策——而如果讓高層團(tuán)隊(duì)全體進(jìn)行決策的話可能會(huì)耗時(shí)數(shù)月。
要在高層團(tuán)隊(duì)中組建起次級(jí)工作小組需要精耕細(xì)作，耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力。高層團(tuán)隊(duì)的成員們必須學(xué)會(huì)合理選擇要形成哪種次級(jí)工作小組，成員應(yīng)該有誰，需要哪種合作形式。
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