高效利用關(guān)系網(wǎng)絡(luò)
大多商人都接受這樣一個(gè)觀點(diǎn)，即：大部分的時(shí)間都必須花在并不重要的交互上，譬如不必要的e-mail、官僚式的審批、浪費(fèi)時(shí)間的會議以及行程安排等瑣事的決策。
顯然，想徹底擺脫所有這些互動是不可能的。但是，如果能更小心地設(shè)計(jì)個(gè)人的非正式網(wǎng)絡(luò)，就能提升10%乃至20%的效率。具體的做法有：認(rèn)識到高層團(tuán)隊(duì)中的每一名成員都是更廣大關(guān)系網(wǎng)的中心；仔細(xì)選擇何時(shí)、如何以正確的方式接洽到正確的人；支持這些關(guān)系的保持；對于那些有能力維持有利人際關(guān)系網(wǎng)的高管應(yīng)該鞏固其領(lǐng)導(dǎo)力。
在對一家擁有700名員工的軟件企業(yè)進(jìn)行關(guān)系網(wǎng)絡(luò)分析時(shí)發(fā)現(xiàn)，一些部門與高層團(tuán)隊(duì)的聯(lián)系較之另外一些部門緊密許多——而這與各部門對于公司的價(jià)值并無特別關(guān)系。這項(xiàng)Cye研究幫助高層團(tuán)隊(duì)意識到他們需要更廣泛地與組織上下接觸。每一個(gè)高層團(tuán)隊(duì)成員都能從定制報(bào)告中看到哪些部門從直接的非正式聯(lián)系中獲得了活力，而哪些沒有。隨后，高管們改變了他們的行為，與那些以前忽略了的部門加強(qiáng)了聯(lián)系，改變了與那些“被消防”部門一起工作的方式(引入更多生產(chǎn)性投資而非簡單地幫助處理危機(jī))，并且更好地平衡了投入在整個(gè)組織上的時(shí)間和注意力。
消除關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中的矛盾
高層團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)人際關(guān)系緊張或者權(quán)力爭斗時(shí)，很多高管要么直接忽視這些沖突，要么視其為健康競爭。沒有幾個(gè)人去關(guān)注這些沖突背后的原因。即便是高管之間簡單的互唱反調(diào)，也往往是源自他們各自關(guān)系網(wǎng)絡(luò)間的隱藏爭斗。而且，即便高管們就某項(xiàng)變革或者創(chuàng)新達(dá)成了一致，公司中基層的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)之間依然會出現(xiàn)沖突，對績效產(chǎn)生破壞性極強(qiáng)卻無跡可尋的影響。因此，當(dāng)一個(gè)高效力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)爆發(fā)出突然的、莫名其妙的沖突時(shí)，最好從關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和次級小組層面去尋找原因。
不久前，一家著名食品公司的研發(fā)創(chuàng)新部門高層因研發(fā)回報(bào)率太低而一直苦思不得其解。由于公司的創(chuàng)新投資沒能有效地轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品上市，還錯(cuò)失了幾次競爭機(jī)會，研發(fā)部門開始了為期半年的隊(duì)伍建設(shè)工作，以期促進(jìn)員工更有效率地工作。但這一舉措并未成功。
于是，為了進(jìn)一步解決這一問題，食品公司就公司的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行了摸排，分析了信息流、決策制定、信任度以及人們的目標(biāo)。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，那些非正式影響力很高、專業(yè)性很強(qiáng)的營養(yǎng)學(xué)家們對研發(fā)創(chuàng)新特別懷疑。這些人對于創(chuàng)新太過警惕，幾乎不在正式場合談?wù)撟约旱目捶ǎ窍矚g在非正式場合討論。高層團(tuán)隊(duì)甚至還沒聽到他們的想法，那些本來很好的主意就已經(jīng)被剔除了。
由于這些營養(yǎng)學(xué)家們掌握了非正式信息渠道，他們對關(guān)鍵決策的影響實(shí)質(zhì)上大于那些職位更高的人。可見，高層團(tuán)隊(duì)在解決問題期間沒有找對商談的人。
在了解了這些情況后，高層團(tuán)隊(duì)開始跟其他的研發(fā)部門專業(yè)人士建立起聯(lián)系，特別是那些有創(chuàng)新點(diǎn)子的人。這些新關(guān)系令高層團(tuán)隊(duì)更廣泛地了解可能的產(chǎn)品創(chuàng)新。此后一年內(nèi)，研發(fā)人員的創(chuàng)新抵觸情緒逐步消弭，公司投資開發(fā)了更多新產(chǎn)品上市。
“刷新”高層團(tuán)隊(duì)
有時(shí)候需要經(jīng)歷危機(jī)才能發(fā)現(xiàn)高層團(tuán)隊(duì)的效力究竟如何。當(dāng)微軟遭遇反托拉斯訴訟時(shí)，曾有一些高管提出將公司一分為二，但最終微軟的領(lǐng)導(dǎo)還是決定想盡辦法維持整體統(tǒng)一。這一決定中最引人矚目的要素之一便是高層團(tuán)隊(duì)認(rèn)識到了一種潛藏的長期存在的管理能力：集中的非正式公司關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。要知道，微軟的高層很少被孤立，他們總是與公司中的其他員工保持接觸。于是，就保持一個(gè)整體的問題，從比爾？蓋茨開始往下的每一名高管都花了大量的時(shí)間精力來與公司內(nèi)部的員工交流，獲得了公司內(nèi)部的認(rèn)同。而且所幸，政府最后同意不拆分微軟。
并非所有公司都有稱職的高層團(tuán)隊(duì)。一個(gè)高效有力的高層隊(duì)伍不僅僅需要行動緊密結(jié)合，在CEO的指示下積極合作。它還要求能夠：正確選擇何時(shí)應(yīng)該將次級工作小組塑造為真正的團(tuán)隊(duì)，分擔(dān)責(zé)任，專注目標(biāo)；何時(shí)單一領(lǐng)袖小組的簡明清晰和迅捷更加合適；什么時(shí)候集中的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)更勝于一個(gè)團(tuán)隊(duì)；什么時(shí)候應(yīng)該建立起高管與公司其他部門的關(guān)系，而非傳統(tǒng)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)；什么時(shí)候應(yīng)該將沖突放到基層解決，而不是在高層團(tuán)隊(duì)內(nèi)部。完成上述要求需要卓越的領(lǐng)導(dǎo)天賦、堅(jiān)定的決心以及一系列細(xì)致的選擇。如能做到，公司高層團(tuán)隊(duì)必將更上一層樓。
想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
