放權(quán)過(guò)大增加管理難度
大代理商與品牌商之間的摩擦，并不是現(xiàn)在才體現(xiàn)出來(lái)的。
由于大代理商獲得了非常大的權(quán)限，代理制也為品牌商帶來(lái)了管理上的困擾。“同一款產(chǎn)品，每個(gè)經(jīng)銷商的價(jià)格都不一樣，售后服務(wù)也不方便。”劉冰向記者表達(dá)自己的困惑。
比如，同一個(gè)產(chǎn)品，詢問(wèn)不同的經(jīng)銷商，有多種價(jià)格，因?yàn)?a target="_blank">經(jīng)銷商從不同的代理商手中獲得的銷售價(jià)格是不一樣的，像是自己和自己打價(jià)格戰(zhàn)。 “代理商覺(jué)得和誰(shuí)的關(guān)系好，就會(huì)給予更多的優(yōu)惠，誰(shuí)就更多獲得主力機(jī)型的銷售機(jī)會(huì)。”劉冰說(shuō)。這樣的做法，使經(jīng)銷商獲得的權(quán)利并不平等，從而造成了價(jià)格混亂。
經(jīng)銷商問(wèn)題研究Cye專家潘文富認(rèn)為，“當(dāng)代理商的權(quán)利和能力越來(lái)越大的時(shí)候，便會(huì)出現(xiàn)店大欺客現(xiàn)象，總部的管理難度將會(huì)加大，包括價(jià)格政策等都將受到代理商的左右。”
與森馬不同，美特斯邦威一直推廣扁平化的銷售路線，直接和經(jīng)銷商聯(lián)系，給予經(jīng)銷商一視同仁的待遇。“我們對(duì)所有經(jīng)銷商一視同仁，都沒(méi)有什么特殊的優(yōu)惠，我們不想培養(yǎng)出大代理商，那樣對(duì)自身很不利。”美特斯邦威的高層人士向記者透露，對(duì)待經(jīng)銷商，他們采取的是終端帶動(dòng)的作用，即不斷推出新品和推廣活動(dòng)來(lái)帶動(dòng)消費(fèi)，而不是給予經(jīng)銷商更多的優(yōu)惠條件。因此，美特斯邦威也得以迅速發(fā)展了自己的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。
粉碎大代理商模式
“大代理商經(jīng)常劃片而治，對(duì)產(chǎn)品有很大的話語(yǔ)權(quán)。”前佳能中國(guó)前席代表曾向記者表示，“在產(chǎn)品的推廣活動(dòng)上，代理商又經(jīng)常把這一責(zé)任放在品牌商的身上，這些都限制了品牌的健康成長(zhǎng)。”
據(jù)了解，當(dāng)前已經(jīng)有IT、數(shù)碼等消費(fèi)類產(chǎn)品展開(kāi)整合渠道的“戰(zhàn)役”，取消大代理商的模式，改為直營(yíng)，或者直接將渠道扁平化，品牌商直接面對(duì)小代理商。
對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，取消大代理商不僅可以減少中間環(huán)節(jié)，還可以增加更多的利潤(rùn)。“代理商覺(jué)得和誰(shuí)的關(guān)系好，就會(huì)給予更多的優(yōu)惠，誰(shuí)就更多獲得銷售機(jī)會(huì)。”曾經(jīng)是森馬在華北區(qū)域的一位代理商李煜向記者表示。經(jīng)銷商在獲得權(quán)利上的不平等，也造成了價(jià)格混亂的局面。
在這一時(shí)間點(diǎn)選擇整合渠道，也許是一個(gè)明智的選擇。潘文富認(rèn)為，“取消代理商，需要廠商和經(jīng)銷商直接建立關(guān)聯(lián)。在市場(chǎng)需求拉大的情況下，這樣比較容易彼此之間建立關(guān)系，因?yàn)樾枰p方聯(lián)系更加緊密。”
“如果能夠抓住機(jī)會(huì)，讓自己的渠道更加扁平化，那么在保持終端價(jià)格不變的情況下，將獲得更多的利潤(rùn)，即原屬于代理商的利潤(rùn)將劃歸給廠商。”潘文富表示，“無(wú)論怎樣，渠道革命都是一個(gè)痛苦的過(guò)程，還要防止大代理商可能采取的報(bào)復(fù)行為。”
但是，品牌營(yíng)銷專家楊葉青也向記者表示，“取消大代理商成本非常驚人。以前是一個(gè)將軍帶一群士兵就可以了，現(xiàn)在是每個(gè)士兵都要和品牌商發(fā)生直接互動(dòng)，或者Cye每個(gè)士兵都是你自己發(fā)展的，要想想這個(gè)管理成本要有多高？”他甚至認(rèn)為，如果處理得不好，有的品牌粉碎大代理商后，就可能意味著品牌的死亡。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 2頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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