對企業(yè)來講，最重要的是如何明確愿景。我自己理解，愿景就是正確方向下的動態(tài)目標(biāo)。首先，我知道大方向是什么，海爾有一批勇于創(chuàng)新、堅(jiān)持探索的人來實(shí)踐這 個(gè)方向。其次，要沿著這個(gè)大方向堅(jiān)定不移，實(shí)實(shí)在在往前走。梁海山、周云杰、譚麗霞他們做了很多探索，也根據(jù)大方向在不斷調(diào)整、不斷校正，否則，愿景就變 成一個(gè)死的東西了。
這是很難做的事情。我們每周六開案例會，是沒有答案的案例研討會。大家都對“黑色星期六”比較頭疼，因?yàn)楸仨氄嬲ヌ剿鳎汉栆吣臈l路，才能避免比別人落后。
方向：解放每一個(gè)員工
組織里的每個(gè)員工就像一粒沙子，傳統(tǒng)的管理方法是控制和監(jiān)督，努力地攥住他們，攥得他們沒有發(fā)展余地。然而，攥得越緊，沙子越從指縫里漏出來。現(xiàn)在我們不是去履行這種控制員工的管理思想，而是去搭建各種各樣的平臺，讓平臺為員工提供充分的支持作用。這些平臺相當(dāng)于把手掌伸平了，托著的沙子肯定比攥著的時(shí) 候要多。但是每粒沙子要跟其他沙子黏在一起，就是“縱橫連線”。這樣，沙子有自己的發(fā)展空間，能夠?qū)崿F(xiàn)自我發(fā)展，而且不會從手掌上掉下去。
我們的自主經(jīng)營體擁有決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)，就像一家小公司。然而，他們并不停止于擁有這些權(quán)力，還充分利用這些權(quán)力做出最優(yōu)選擇。“官兵互選”即 是一例，我們進(jìn)行了很多探索和嘗試，最終變成有一個(gè)團(tuán)隊(duì)共七個(gè)人，原來的“官”被選掉了，又選了一個(gè)新“官”，后來七個(gè)人自己又縮減到了四個(gè)人。這是下指 令不可能完成的，七個(gè)人變成四個(gè)人，比原來的指標(biāo)還翻了將近一番。這就是平臺所起的作用。
我們內(nèi)部探索人單合一雙贏模式已經(jīng)有近十年的時(shí)間，之所以鍥而不舍，是因?yàn)槲沂冀K堅(jiān)信它一定能行。人單合一雙贏模式是要把每個(gè)員工解放出來：只要你做 得好，你一定會得到得多。物質(zhì)方面希望多得，精神方面希望得到關(guān)注，是人們最根本的需求。我和郭臺銘是好朋友，郭臺銘在待遇上對下面并不是不好，但是為什 么出了這么多問題？我干過工人，理解那種上面無數(shù)座大山的感覺。一個(gè)小組長，甚至一個(gè)保安都可以管著我，那我還有什么價(jià)值？根本不可能有舒暢的心情干活。
但是企業(yè)不可能直接要求各級管理者如何去關(guān)心員工，企業(yè)能做的就是建好這個(gè)平臺，叫員工能夠展示自己。所以海爾給員工，特別是最普通員工創(chuàng)造平臺，讓 他們展示自己。業(yè)余時(shí)間，他們可以展示才藝，更重要的是，他們在工作中有競爭的機(jī)會。剛剛參加工作的普通大學(xué)生能有什么機(jī)會？但在海爾，你可以來競爭自主 經(jīng)營體的負(fù)責(zé)人，所有的崗位都是可以來公開競爭的。這是一種文化，我們希望做到機(jī)會公平、結(jié)果公平。有時(shí)候，我也會收到舉報(bào)信，說沒有機(jī)會或者怎樣，但是 形成這種公開、透明的競爭氛圍就很好。海爾做得還不夠，我認(rèn)為理想狀態(tài)是，每個(gè)最基層的員工都應(yīng)該有機(jī)會發(fā)揮出自己的能力。
問題：改變正三角思維
現(xiàn)在海爾有兩千多個(gè)自主經(jīng)營體，按照正三角思維，你得去想如何為這些經(jīng)營體任命負(fù)責(zé)人、怎樣管理這些責(zé)任人，那這個(gè)管理難度是很大的。實(shí)際上，這些經(jīng) 營體是海爾這張大網(wǎng)上的一個(gè)個(gè)節(jié)點(diǎn)，用戶需要就生存，用戶不需要就得取消。我們創(chuàng)造了平臺，經(jīng)營體如果有能力也有意愿，是可以盡情發(fā)揮自己的能力來創(chuàng)造價(jià) 值的。我們有競單上崗，官兵互選等機(jī)制，來保持整張網(wǎng)的活力。經(jīng)營體負(fù)責(zé)人是競聘上崗的，不稱職還會被選下去。優(yōu)秀的經(jīng)營體負(fù)責(zé)人會把經(jīng)營體與其他經(jīng)營 體、包括二級平臺連起來，我們內(nèi)部叫“縱橫連線”。
在海爾最新的探索中，二級平臺已經(jīng)融入一級經(jīng)營體，變成為一級經(jīng)營體提供服務(wù)的“資源超市”，也就是說，原來三級結(jié)構(gòu)的倒三角已被壓扁，變成節(jié)點(diǎn)閉環(huán) 的網(wǎng)狀組織。原來的管理部門，在觀念上是指揮基層員工的，是負(fù)責(zé)審批的。從指揮人員到服務(wù)人員，這需要觀念的轉(zhuǎn)變。我們希望他們?yōu)橐痪�提供資源，與一級經(jīng) 營體目標(biāo)一致。一級經(jīng)營體要與各個(gè)部門打交道，要連很多線，為提高效率，我們把這些職能部門打包。像財(cái)務(wù)、人力、法務(wù)、信息這些部門，基本都打包成一個(gè)小 組了，作為二級平臺為一級經(jīng)營體提供所有資源。出了問題小組負(fù)全責(zé)，對外不存在財(cái)務(wù)、人力等互相推諉責(zé)任的問題。就像醫(yī)院接到一位病人，不再是掛號、交 款、取藥等一步步走流程，而是遞上錢直接取藥。原來因?yàn)槌镀み^多會導(dǎo)致事情辦不成，現(xiàn)在打包之后，他們會想辦法事先解決問題，保證事情辦成。
關(guān)鍵：市場是共同的目標(biāo)
海爾現(xiàn)在的探索，是為了獲取用戶全流程體驗(yàn)的滿意度。我們永遠(yuǎn)挑戰(zhàn)自我、否定自我，是為了應(yīng)對時(shí)代變化和用戶需求的變化。海爾也在嘗試把售后服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槭矍盀橛脩籼峁┙鉀Q方案，售后提供長期保養(yǎng)，意在與用戶保持長期的合作關(guān)系。
統(tǒng)一目標(biāo)：一切以市場為準(zhǔn)
自主經(jīng)營體乍看和矩陣管理有點(diǎn)像，但實(shí)際上二者有本質(zhì)的區(qū)別，用矩陣管理的思維來做這種網(wǎng)狀組織，是行不通的。矩陣管理本意是把縱、橫兩方面都協(xié)調(diào)起 來，但因?yàn)榭v、橫向的目標(biāo)不可能完全一致，很難統(tǒng)一起來。在海爾目前的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)中，各個(gè)節(jié)點(diǎn)能夠相互聯(lián)系、共榮共存，正因?yàn)槟繕?biāo)的一致性。一切以市場為 準(zhǔn)，有利潤大家共同分享，有虧損大家一起承擔(dān)。
做這種機(jī)制難在什么地方？就是把原來的結(jié)構(gòu)都打散了，重新來做。很多企業(yè)目前還是這種狀態(tài)：設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)產(chǎn)品，符合各項(xiàng)檢測標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)就100分了；銷售拿 到產(chǎn)品，賣不好，認(rèn)為自己盡職盡責(zé)，是設(shè)計(jì)不好；設(shè)計(jì)師當(dāng)然不買賬，說市場變了，你沒有及時(shí)銷售掉。這種矛盾，矩陣管理就無法協(xié)調(diào)。而海爾網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)的好處 在于大家的目標(biāo)是一致的。設(shè)計(jì)師不是設(shè)計(jì)產(chǎn)品的，是設(shè)計(jì)市場、設(shè)計(jì)用戶的；重要的不是設(shè)計(jì)性能的評分，而是市場對你產(chǎn)品的反應(yīng)：每臺產(chǎn)品能賣多少錢？到底 能賣到一萬臺，還是十萬臺？這才是目標(biāo)。因此，設(shè)計(jì)師要想到市場，想到用戶需求的變化。而營銷人員，你拿到產(chǎn)品就算你買了，不要想著賣不掉再推諉責(zé)任；你 愿意降價(jià)銷售也可以，但就沒有利潤可拿了。所以，我們是用市場這個(gè)共同目標(biāo)把所有人捆在一條船上。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 1頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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