企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)在保持企業(yè)銷售和利潤增長、淘汰落后產(chǎn)品、滿足消費者喜新厭舊的心理方面都發(fā)揮著極其重要的作用。
3M公司每年要推出500種左右的新產(chǎn)品；索尼公司每年新產(chǎn)品科研經(jīng)費的投入占銷售額的10%～30%，研發(fā)人員超萬人；寶潔產(chǎn)品之所以能維持居高不下的市場占有率，就在于它能不斷地開發(fā)出新產(chǎn)品，寶潔每年在新產(chǎn)品研發(fā)上大約投入13億美元，全球有超過7 000位科學(xué)家投入到新產(chǎn)品的研發(fā)中；強生公司在過去5年中推出的新產(chǎn)品所創(chuàng)造的年收益占到總銷售額的36%，而吉列公司的新產(chǎn)品所創(chuàng)造的收益比則占到了50%之多……
新產(chǎn)品層出不窮，許多公司也憑借新產(chǎn)品的推出獲得了市場優(yōu)勢，但另一項數(shù)據(jù)也顯示，每年上市的新產(chǎn)品中超過80%都以失敗告終。面對新產(chǎn)品開發(fā)，許多企業(yè)甚至發(fā)出同一種感慨：不推新產(chǎn)品—等死；推出新產(chǎn)品—找死。
新產(chǎn)品失敗的原因
許多企業(yè)抱怨說，產(chǎn)品作了最詳細的市場調(diào)研，為什么最后還是失敗了？為什么市場調(diào)研的結(jié)果明明顯示產(chǎn)品很有潛力，但最后卻慘淡收場？為什么公司的研發(fā)人員、銷售人員對產(chǎn)品的前景信誓旦旦，而消費者卻并不買賬？
某洗碗機企業(yè)在上海作消費者調(diào)研時，消費者對這種方便的洗碗方式表示了極大的興趣，調(diào)研結(jié)果顯示購買意向高達95%，但產(chǎn)品上市后，3個月內(nèi)只賣出去3臺。利樂枕在推出市場前也作了大量的消費者測試，目標受眾對此種包裝的牛奶表現(xiàn)出了極大的不滿，但產(chǎn)品投入市場后反而受到了極大的歡迎……
美國著名管理學(xué)教授埃德加·佩斯米爾(Edgan A·Pessemier)曾說過：“新產(chǎn)品開發(fā)策略是一種發(fā)現(xiàn)確鑿的新產(chǎn)品市場機會，并能最有效地利用企業(yè)資源的指南。”
從大量的新產(chǎn)品失敗的案例中，人們歸納出新產(chǎn)品失敗的三大原因：新產(chǎn)品相對市場上現(xiàn)有的產(chǎn)品沒有顯著的優(yōu)勢、利益點，需求并不存在；有需求存在，但新產(chǎn)品并未真正滿足這一需求；有需求，產(chǎn)品也基本滿足需求，但市場并不了解該產(chǎn)品。
這三大原因就是市場調(diào)研失敗、生產(chǎn)技術(shù)失誤與營銷過程的管理不當。不過，許多企業(yè)對新產(chǎn)品失敗的原因已經(jīng)非常了解，但對于如何規(guī)避這些錯誤仍然無所適從。其實，企業(yè)往往忽略了最重要的一點—新產(chǎn)品開發(fā)模式，這才是導(dǎo)致新產(chǎn)品成功與否最為關(guān)鍵的一環(huán)。
新產(chǎn)品開發(fā)的傳統(tǒng)模式
新產(chǎn)品的開發(fā)模式已經(jīng)走過了一段漫長的探索時期，大致經(jīng)歷了四個階段。
研發(fā)導(dǎo)向 以企業(yè)的研發(fā)部門為中心，以技術(shù)及公司研發(fā)團隊意志來主導(dǎo)產(chǎn)品的開發(fā)。該模式最大的弊端在于，研發(fā)部門的很多想法大多從技術(shù)出發(fā)，往往只想生產(chǎn)出技術(shù)上最先進的產(chǎn)品，而忽略了市場的環(huán)境、消費者的需求。這往往會因為新產(chǎn)品提供的價值訴求與消費者需求無法對接而導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)的失敗。
索尼公司新社長中缽良治在上任之初曾承認：“技術(shù)人員一直是索尼的英雄，他們開發(fā)了百萬像素產(chǎn)品、超輕型設(shè)備、長時間電池……雖然我們依靠自己的技術(shù)力量開發(fā)了許多非常好的產(chǎn)品，但很多新產(chǎn)品并不被消費者認可。這大多是索尼技術(shù)人員有一種無視市場而開發(fā)產(chǎn)品的傾向而導(dǎo)致的。”
需求（市場）導(dǎo)向 根據(jù)消費者需求開發(fā)新產(chǎn)品，銷售部門對新產(chǎn)品的開發(fā)有較大的發(fā)言權(quán)。該模式的最大疏漏在于，新產(chǎn)品的概念雖然基于銷售部門對消費者的判斷，但由于新品概念未經(jīng)過專業(yè)的篩選及營銷測試等環(huán)節(jié)，使得新產(chǎn)品概念摻雜了銷售人員個人的主觀意見，投入市場后往往由于產(chǎn)品概念定位失誤，最終產(chǎn)品以失敗告終。
享譽全球的紙尿褲品牌“幫寶適”就是在測試市場中發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品概念方面存在很大的偏差，從而避免了失敗的命運。“幫寶適”紙尿褲最初的創(chuàng)意來源于媽媽們照顧小孩的需求—方便。洗尿布、換尿布一直是媽媽們最煩擾的事情之一，紙尿布的誕生很好地滿足了這一需求。但就在打著“方便媽媽”的旗號投入市場時，“幫寶適”卻吃了個閉門羹。“方便媽媽”的概念使購買“幫寶適”的媽媽們聯(lián)想到“懶惰的媽媽”、“不疼愛自己孩子的媽媽”……因此，產(chǎn)品雖然滿足了需求，但并不受消費者青睞。發(fā)現(xiàn)這一問題后，寶潔公司迅速改變產(chǎn)品定位，從賣“媽媽的方便”到賣“寶寶的舒適”。時至今日，幫寶適廣告始終以寶寶的感受為主線，舒適、快樂、更好地探險、更好地游戲……從而使產(chǎn)品真正滿足了“媽媽們的方便”這一需求。
競爭導(dǎo)向 根據(jù)競爭對手的產(chǎn)品策略進行新產(chǎn)品開發(fā)。采取該策略的企業(yè)將自己定位為跟隨者，根據(jù)競爭對手的新產(chǎn)品策略進行新產(chǎn)品的開發(fā)，這其實是一種保守的市場競爭方式，先讓競爭對手投石問路，看到市場效果后再決定是否跟進。該模式雖然可在一定程度上規(guī)避很多風(fēng)險，但也意味著企業(yè)放棄了市場領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。
中國乳業(yè)市場利樂枕的產(chǎn)品創(chuàng)新競爭就是一個很好的例子。利樂枕產(chǎn)品推出前的乳業(yè)產(chǎn)品狀況是：高價的利樂包牛奶以高品質(zhì)著稱，且有8個月的保質(zhì)期，但由于價格較高，消費者在購買時有價格顧慮；而以低價進軍市場的巴氏滅菌奶雖然保質(zhì)期短、主打新鮮，但其品質(zhì)不穩(wěn)定，給人以低檔劣質(zhì)的感覺，消費者也不是十分滿意。針對這種市場狀況，蒙牛決定推出保質(zhì)期較短（僅為45天）、價格比利樂包牛奶便宜許多的利樂枕牛奶，它有兩種牛奶的長處—新鮮、品質(zhì)好，同時也避免了兩者的短處—價格貴、品質(zhì)差。
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