艱難的轉(zhuǎn)型
PC市場的成熟壓縮了戴爾電腦的市場空間和利潤空間，讓這家電子商務(wù)企業(yè)不得不向多元化邁步。早在2000年，隨著個人電腦市場的成熟以及互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破滅，戴爾就已經(jīng)從單一的電腦業(yè)務(wù)向多元化轉(zhuǎn)變。2003年，戴爾電腦公司悄然更名為戴爾公司，并推出了多功能平板電視、音樂播放器、音樂下載、DVD播放器、數(shù)碼相機(jī)等“媒介PC”。“媒介PC”集娛樂與電腦功能于一身，這是一個正在興起的電腦與傳統(tǒng)電子消費(fèi)品融合的一個中間市場。
在打印機(jī)市場，戴爾也向惠普打印機(jī)發(fā)起了價格戰(zhàn)，在2002-2005三年間，成功地奪取了美國市場20%的市場份額。人們期望，戴爾的高效供應(yīng)鏈優(yōu)勢可以在電子消費(fèi)市場同樣取得成功，但是在這些成熟的CYE電子消費(fèi)品領(lǐng)域，充斥著壟斷寡頭，利潤率也很薄，在這個市場上的打價格戰(zhàn)的空間有限。事實(shí)證明，戴爾沒有取得實(shí)質(zhì)性的進(jìn)展，在這些多樣化的市場中，它的市場份額通常微不足道，比如液晶電視的市場份額只有2.4%，占第10位，離子顯示屏電視市場份額在3.3%，排第7。在電子消費(fèi)品市場，沒有分銷和零售渠道是個巨大的缺陷，消費(fèi)者習(xí)慣通過實(shí)體商店來比較不同品牌的差異，而戴爾提供的只有目錄和網(wǎng)上展示。
更不幸的是，電子消費(fèi)品市場不僅有惠普、飛利浦、索尼、三星等老牌強(qiáng)敵，還有像蘋果這樣創(chuàng)新能力超強(qiáng)的新的進(jìn)入者， 2003年以來，隨著iPod、iPhone、iPad系列數(shù)字產(chǎn)品的推出，蘋果在數(shù)字化產(chǎn)品消費(fèi)品市場上所向披靡，跨界擊敗了許多昔日的壟斷寡頭，諾基亞、柯達(dá)都成了犧牲品。戴爾呢？失去了成本優(yōu)勢的戴爾難以抗衡蘋果的差異化優(yōu)勢，不僅多元化戰(zhàn)略遭到迎頭痛擊，而且賴以發(fā)家的PC市場也在丟失地盤。
情急之下，戴爾公司向企業(yè)市場進(jìn)軍。但這里是IBM、惠普、甲骨文和思科等廠商的地盤，競爭同樣慘烈。早期階段，戴爾公司取得了一定的成功，1994年，它的企業(yè)服務(wù)器市場份額為0，1998年為13%，而2001年占31%，是英特爾服務(wù)器的第一大供應(yīng)商。為什么會選擇戴爾，因?yàn)榇鳡柌⒉惶峁┱麢C(jī)，而是大批量供應(yīng)核心部件，這讓一些大企業(yè)自己組裝服務(wù)器節(jié)省成本。
當(dāng)進(jìn)入核心數(shù)據(jù)庫領(lǐng)域時，沒有“標(biāo)準(zhǔn)”可循的時候，戴爾模式不靈了。企業(yè)市場不同于消費(fèi)品市場，每個企業(yè)都是一個單獨(dú)的系統(tǒng)，需要特殊的編碼，很難標(biāo)準(zhǔn)化，因此建立在開放源代碼基礎(chǔ)上的戴爾模式也就失去了用武之地。
然而，開弓沒有回頭箭，在電子消費(fèi)品市場遭遇挫折的戴爾公司似乎只有企業(yè)市場這一條路。2007年，邁克爾·戴爾從董事局主席位置上重回CEO，試圖重振往日雄風(fēng)。
依靠高強(qiáng)度的并購，戴爾公司實(shí)現(xiàn)了華麗的轉(zhuǎn)身。戴爾公司的并購戰(zhàn)略也有一個影子，就是IBM。上世紀(jì)90年代初期，IBM憑借對蓮花軟件等公司的并購?fù)瓿闪藦南M(fèi)市場到企業(yè)市場的轉(zhuǎn)型，逐漸成為一個硬件為主的企業(yè)軟件和服務(wù)為核心的企業(yè)�？靠寺BM PC起家的戴爾這次似乎要克隆IBM公司的商業(yè)架構(gòu)。
戴爾的并購似乎效果良好，靠的是一支150人的專業(yè)并購評估團(tuán)隊(duì)，以確保被并購企業(yè)在技術(shù)、流程和文化上與戴爾母公司相容。據(jù)統(tǒng)計(jì)，1997-2006十年間，公司的并購數(shù)量總共不到5起，而2007年以來的5年多，戴爾至少并購了25家企業(yè)，多數(shù)是10億美元以下的小企業(yè)。
戴爾公司正由一個專門生產(chǎn)電腦，以硬件為主的規(guī)模運(yùn)營商轉(zhuǎn)型為提供差異化解決方案的系統(tǒng)運(yùn)營商。2007年以來，戴爾計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)則受到平板電腦和智能手機(jī)的影響下降了5.8%，目前只占銷售收入的20.7%，品牌占有率只占3.9%。2011年，戴爾的PC市場份額已經(jīng)退居第三，惠普占17.2%的市場份額，聯(lián)想13%，戴爾12.1%，宏基11.2%。與此同時，2007年以來，戴爾的非計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)以年均30%以上的速度遞增，企業(yè)服務(wù)和方案部門為戴爾貢獻(xiàn)了50%以上的利潤。2012年一季度的財(cái)務(wù)報(bào)告顯示：大企業(yè)的收入44億，毛利率9.1%，政府35億，毛利率7.8%，中小企業(yè)也是35億，毛利率11.2%。消費(fèi)品30億美元，毛利率1.1%。
戴爾未來將重點(diǎn)關(guān)注四大業(yè)務(wù)：PC業(yè)務(wù)、企業(yè)數(shù)據(jù)中心設(shè)備業(yè)務(wù)、軟件業(yè)務(wù)、系統(tǒng)安全和服務(wù)。應(yīng)該說，戴爾的轉(zhuǎn)型之路并不順利，這幾年的利潤一直在下滑，過去的主營業(yè)務(wù)所占的比重越來越少，利潤越來越薄。但值得慶幸的是，通過并購戰(zhàn)略，公司的轉(zhuǎn)型效果已經(jīng)顯現(xiàn)，非計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)成長迅速，重點(diǎn)已經(jīng)從消費(fèi)品市場轉(zhuǎn)向企業(yè)服務(wù)市場，從單一的硬件規(guī)模運(yùn)營商轉(zhuǎn)變成軟硬兼修、具有差異化服務(wù)能力的系統(tǒng)運(yùn)營商。相對IBM、惠普、甲骨文（因并購太陽微電子勢力大增）、思科，戴爾在規(guī)模和能力上都處在下風(fēng)。能否在這個利潤豐厚的市場站穩(wěn)腳跟，對戴爾依然是個考驗(yàn)。
啟示
世界上沒有永不過時的商業(yè)模式，“戴爾模式”是“模塊化”時代催生的“新的美國式生產(chǎn)方式”，反映了規(guī)模經(jīng)濟(jì)的基本要求。然而，差異化和成本領(lǐng)先是兩個交替使用的競爭戰(zhàn)略，產(chǎn)業(yè)階段不同，戰(zhàn)略重點(diǎn)也不同。
戴爾抓住PC標(biāo)準(zhǔn)形成的機(jī)遇，根據(jù)客戶訂單對PC各個模塊進(jìn)行系統(tǒng)集成，通過流程再造帶來的運(yùn)營成本優(yōu)勢一舉成為該市場最大的規(guī)模運(yùn)營商。產(chǎn)業(yè)成熟和激烈的競爭，又逼迫戴爾公司向多樣化轉(zhuǎn)型。不過，“戴爾模式”也在被其他公司模仿學(xué)習(xí)，成本優(yōu)勢不復(fù)存在，將它移植到其他電子消費(fèi)產(chǎn)品中并不成功。企業(yè)服務(wù)市場“標(biāo)準(zhǔn)化”程度低，“戴爾模式”并不適用，這逼迫戴爾公司從過去的規(guī)模運(yùn)營商轉(zhuǎn)型為系統(tǒng)運(yùn)營商，重新塑造差異化優(yōu)勢。
和諾基亞、柯達(dá)不同，戴爾公司始終都是一個IT企業(yè)，能夠以一個“業(yè)內(nèi)人士”的眼光，洞察產(chǎn)業(yè)發(fā)展軌跡和各模塊發(fā)展的最新動態(tài)，其系統(tǒng)集成和流程再造能力不可小覷。如今，它把PC市場的集成經(jīng)驗(yàn)移植到企業(yè)服務(wù)市場，能夠取得多大的成就有待觀察。但目前的轉(zhuǎn)型效果還算不錯，它的商業(yè)模式正在和IBM、惠普、甲骨文的軟硬兼修的系統(tǒng)運(yùn)營商模式趨同，我們期待戴爾能夠在這個領(lǐng)域再度創(chuàng)造出一個與眾不同的“戴爾模式”來。
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