我把業務員的工作分解為下列流程：養殖戶——意向戶——試用戶——半用戶——全用戶——標桿戶。
如果每增加10噸銷量，就需要增加2家養殖戶（全用戶），全年就需要增加20家養殖戶。如果半用戶轉化為全用戶的成功率是30%，那么就需要60家半用戶；如果試用戶轉化為成功率是30%，那么就需要180家試用戶；如果意向戶轉化為試用戶的成功率是30%，那么就需要540家意向戶；如果養殖戶有20%有意向換飼料，就需要拜訪2700戶養殖戶。如果一年工作300天，就需要每天拜訪9戶。這個過程，就是工作分解。只有工作分解做到位了，目標才能實現。當然，還有另外一種辦法，即提高客戶轉化的成功率，這需要提高工作技能。
計劃的“方向盤”
計劃好了，如果沒有按計劃執行怎么辦？這就需要控制系統。
管理始于計劃，終于控制。控制是保障系統，確保目標實現或者改變目標。控制系統如同汽車的方向盤，沒有方向盤的汽車沒人敢開。但是，沒有方向盤的計劃，有人卻在執行。
中國人習慣于結果控制，結局是亡羊補牢，不可挽回。所以最重要的控制是過程控制。這就如同火箭升空后，必須隨時掌握飛行狀態，不能等它落地后再控制。
要實現控制，首先要建立信息反饋系統。西方的標準做法是“紙上作業”。按照ISO9000的說法，該說的說到，說到的要做到，做到的要見到。沒有記錄就沒有發生。中國人很反感“紙上作業”，認為這是浪費工夫。在正常情況下，確實像浪費工夫，但出事就不同了，能夠把信息傳遞給管理層。
“紙上作業”現在已經改為“電子作業”了，做法變了，但邏輯是一樣的。
實施“電子作業”后，就要建立分析系統，對員工的工作進行有效性分析和效率分析。深圳有一家企業，為所有員工建立一個短信平臺。每個員工將自己的行程和工作內容通過短信方式發到平臺上。所有有權限的人員都能查驗到這個員工的短信記錄。可惜，這家企業不會分析，信息系統沒有發揮控制作用。我曾經利用這個系統分析過20名業務員，發現只有20%的業務員在做有效工作，只有10%的人在高效工作。不要以為這是一家很差的企業，這是一家行業龍頭企業。即使這樣一家企業，通過分析系統進行較正，員工的業績可以提高3倍。
建立控制系統，就可以達到下列結果：雖然員工遠在千里之外，但管理的法眼無處不在。
數字化的目標當然重視，因為它與每個員工的收入相關。但一個有靈魂的目標，絕不是簡單的數字化目標。
放寬視野的年度計劃，這個話題并沒有給讀者提供一套工具性的方法，而是希望給年度計劃注入靈魂，向前看，打通戰略；向下看，打通動作。意圖明顯，目標明確，方法有效可控。這就是拓寬視野的年度計劃希望達成的目標。
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