1962年，山姆·沃爾頓在他的第一家商店掛上沃爾瑪招牌后，在招牌的左邊寫上了“天天平價(jià)”，在右邊寫上了“滿意服務(wù)”。38年來，這兩句話幾乎就是沃爾瑪全部的經(jīng)營哲學(xué)，從一家門店發(fā)展到4000家門店，這一原則從未更改過。
“天天平價(jià)”——成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營典范
根據(jù)零售輪轉(zhuǎn)理論，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是新興零售業(yè)態(tài)企業(yè)后來居上的有力武器，這一戰(zhàn)略的實(shí)施涵蓋了商品購、存、銷流轉(zhuǎn)過程所有環(huán)節(jié)上的成本和費(fèi)用控制，只有降低商品的進(jìn)價(jià)成本和物流成本、降低商品的經(jīng)營管理費(fèi)用，才能實(shí)現(xiàn)商品流轉(zhuǎn)的全過程的成本費(fèi)用的控制。在這方面，沃爾瑪無疑是零售業(yè)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略最徹底實(shí)施者和經(jīng)營典范。
沃爾瑪?shù)慕?jīng)營宗旨是“天天平價(jià)，始終如一”，它指的是“不僅一種或若干種商品低價(jià)銷售，而是所有商品都是以最低價(jià)銷售；不僅是在一時(shí)或一段時(shí)間低價(jià)銷售而是常年都以最低價(jià)格銷售；不僅是在一地或一些地區(qū)低價(jià)銷售，而是所有地區(qū)都以最低價(jià)格銷售”。正是力求使沃爾瑪商品以其它商店更便宜這一指導(dǎo)思想使得沃爾瑪成為本行業(yè)中的成本控制專家，它最終將成本降至行業(yè)最低，真正做到了天天平價(jià)。我們來看看沃爾瑪是如何做到這一點(diǎn)的。
進(jìn)貨成本控制進(jìn)貨成本是企業(yè)成本控制的重點(diǎn)，尤其是零售企業(yè)成本控制的關(guān)鍵。要取得較低的進(jìn)貨成本，必須大批量進(jìn)貨、大批量銷售，享受價(jià)格上的批量折扣優(yōu)惠，充分發(fā)揮現(xiàn)代大商業(yè)的規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)將這種大批量低成本進(jìn)貨優(yōu)勢，進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為相對較低的價(jià)格競爭優(yōu)勢，從而形成對消費(fèi)者的購買欲的有效刺激，并使零售企業(yè)在激烈的競爭中占有主動權(quán)，形成企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。
在進(jìn)貨方面，沃爾瑪采取了以下做法降低成本；一是采取中央采購制，盡量實(shí)行統(tǒng)一進(jìn)貨。尤其是在全球范圍內(nèi)銷售的高知名度商品，如可口可樂、柯達(dá)膠卷等，沃爾瑪一般將一年銷售的商品一次性簽定采購合同，由于數(shù)量巨大，其價(jià)格優(yōu)惠遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行，形成他人無法比擬的優(yōu)勢；二是買斷進(jìn)貨，并固定時(shí)間結(jié)算。由于零售市場的變化莫測，為了規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，許多商家紛紛采用代銷的經(jīng)營方式，把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給廠家承擔(dān)，但這也提高了零售企業(yè)的進(jìn)貨成本。而沃爾瑪卻實(shí)施買斷進(jìn)貨政策，并固定結(jié)算貨款，決不拖延，這雖然要冒一些商品積壓、滯銷的風(fēng)險(xiǎn)，卻可以大大降低進(jìn)貨成本，贏得供應(yīng)商的信賴；三是和供應(yīng)商采取合作的態(tài)度。沃爾瑪由于采購量巨大，一般從工廠直接進(jìn)貨，并同供應(yīng)商保持長期合作的關(guān)系，通過電腦聯(lián)網(wǎng)，實(shí)現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商可以第一時(shí)間了解沃爾瑪?shù)匿N售和存貨情況，及時(shí)安排生產(chǎn)和運(yùn)輸。由于效率的提高，供應(yīng)商成本降低，沃爾瑪也就能將從中獲得的優(yōu)惠讓利給顧客。這種合作模式下，供應(yīng)商、沃爾瑪和顧客三者都是贏家。
物流成本控制它是衡量零售企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要標(biāo)志，也是影響零售企業(yè)經(jīng)營成果的重要因素。快捷的信息反饋和高效的物流管理系統(tǒng)，可以使商品庫存量大大降低，資金周轉(zhuǎn)速度加快，企業(yè)成本自然降低。沃爾瑪在物流管理上也讓同行望塵莫及，沃爾瑪建立了強(qiáng)大的配送中心系統(tǒng)，擁有全美最大的私人衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)，所有分店的電腦都和總部相連，配送中心從收到店鋪的訂單到向生產(chǎn)廠家進(jìn)貨和送貨，只要2天的時(shí)間，而美國另兩家大型折扣商店凱瑪特和達(dá)格特則需要5天。沃爾瑪?shù)奈锪髻M(fèi)用率比后者低60%以上。沃爾瑪?shù)奈锪餍手愿撸且驗(yàn)樗麄冞\(yùn)用了最先進(jìn)的信息技術(shù)，集團(tuán)專門從事信息系統(tǒng)工作的科技人員有1200多人，每年投入信息的資金不下5億美元。90年代初，沃爾瑪就在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，全集團(tuán)的所有店鋪、配送中心和經(jīng)營的所有商品，每天發(fā)生的一切與經(jīng)營有關(guān)的購銷調(diào)存等詳細(xì)信息，都通過主干網(wǎng)和通信衛(wèi)星傳送到數(shù)據(jù)中心。管理人員根據(jù)數(shù)據(jù)中心的信息對日常運(yùn)營與企業(yè)戰(zhàn)略作出分析和決策。沃爾瑪?shù)臄?shù)據(jù)中心也與供應(yīng)商建立了聯(lián)系，從而實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。廠商通過這套系統(tǒng)可以進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X配銷系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到其供應(yīng)的商品流通動態(tài)狀況，如不同店鋪及不同商品的銷售統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)、沃爾瑪各倉庫的存貨和調(diào)配狀況、銷售預(yù)測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的依據(jù)。生產(chǎn)廠商和供應(yīng)商都可通過這個(gè)系統(tǒng)查閱沃爾瑪產(chǎn)銷計(jì)劃。這套信息系統(tǒng)為生產(chǎn)商和沃爾瑪兩方面都帶來了巨大的利益。
其它費(fèi)用控制沃爾瑪?shù)某杀究刂疲w現(xiàn)在任何細(xì)小的環(huán)節(jié)上。在沃爾瑪?shù)母骷?a target="_blank">管理人員辦公室里，看不到昂貴的辦公用品、家具和地毯，也沒有豪華的裝飾，公司還經(jīng)常鼓勵(lì)員工盡力為節(jié)省開支出謀劃策，并不斷獎勵(lì)和提拔那些在損耗控制、貨品陳列和商品促銷有創(chuàng)意的員工。沃爾瑪商店裝修簡潔，商品多采用大包裝，同時(shí)店址絕不會選在租金昂貴的商業(yè)繁華地帶。此外，沃爾瑪盡量減少廣告費(fèi)用，他們認(rèn)為保持“天天平價(jià)”就是最好的廣告。在零售業(yè)同行中，沃爾瑪?shù)膹V告費(fèi)用最低，但銷售額最大。下面是沃爾瑪在成本控制方面與同行比較的一些數(shù)據(jù)，從中可以看出沃爾瑪成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施所形成的競爭優(yōu)勢。
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