提煉價值觀的理想過程，不應該是一個理性的遣詞造句的過程，而是一個感性的拷問內心的過程。為了保證這一過程的誠實或曰“率真”，經驗和教訓告訴我，有些“游戲規則”是必須遵守的，如：
公司的“一把手”，尤其是民營企業的創始老板，務必“貴人話語遲”。他的話具有“定調”的作用，絕對不能先說。討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開會場，以利大家暢所欲言。
先個人，再小組，最后大組;先書面，后口頭;先匿名，后公開(對某些敏感話題，我會要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀后再當眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權”);這些比較合適的研討順序，符合中國人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點。
價值觀的陳述也許有好壞，但價值觀本身無對錯。研討過程中，作為“協調者”、“催化師”(facilitator)的我，必須同時擔負起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環民主討論氛圍的言行。當然，會議伊始，我必須首先開誠布公，向所有與會者申請這一“特權”并得到他們的批準。
我覺得，從某種意義上來說，公司核心價值觀的研討過程比結果更為重要，或者換句話來說，研討方式比內容更為重要。假如公司管理層沒有經歷過一個“真情投入、充分民主”的研討過程，從而在心底里把飽經“錘打”、“撞擊”而提煉出來的價值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價值觀陳述哪怕再押韻、再動聽，也是毫無作用的。
然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件滿足了。經驗和教訓告訴我們，要使企業的核心價值觀起到其應有的作用，還有另外三個必不可少的條件。在“續篇”中，我們會接著與大家細細研討。
哈佛商學在線觀點
美國的領導力學者R.J. House教授于20世紀90年代中期提出了基于價值觀的領導理論。他認為：領導和其下屬的關系是以共同價值為基礎的。持有明確而崇高的價值觀的領導者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發生共鳴，把組織理念內化到個人內心，并以此為基礎孕育組織文化，通過闡釋愿景和管理實踐，達到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。House等人進一步研究發現，基于價值觀的領導 (Value-based Leadership)對組織績效有顯著的正向作用，在實踐基于價值觀領導的企業中，三年內企業利潤率提高了15%~25%。
用價值觀去領導具有極大的力量。一次，《財富》雜志的一名記者約好了去沃爾瑪的創始人沃爾頓的辦公室采訪，但等了半小時還沒有看見沃爾頓出現。記者心中有氣，不禁想：你以為你是誰，有幾個錢就了不起，你看不起我這個小記者，我就憑這支筆和你斗一斗……當秘書經過辦公室的時候，見這位記者仍在等，便說：讓我找找他。后來秘書說：找到了，他就在前面20米的零售店門外。
那位記者立即去找沃爾頓，看見他正為顧客將貨物裝箱，并抬上貨車。
一位世界上最有錢的人，居然做這種工作?那位記者對沃爾頓說：“你不是答應在辦公室等我嗎?” 沃爾頓答道：“當然，我是在等你來啊。” 記者問：“那你為什么在這里?” 沃爾頓答道：“我的辦公室就在街上。客人最需要我的地方，難道是在空調房里嗎?”
沃爾頓對此進一步解釋道，“所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。事實上，顧客能夠解雇我們公司的每一個人。他們只需到其它地方去花錢，就可做到這一點。衡量我們成功與否的重要的標準就是看我們讓顧客——‘我們的老板’滿意的程度。”沃爾頓身先士卒，常常出現在顧客最需要的地方，充分體現了“顧客就是老板”企業價值觀。他的言行一致正是他獲得成功的關鍵之所在。
偉大的公司不僅僅因為領導者能夠踐行正確的價值觀，還有賴于建立起基于價值觀的組織體系。以HR管理實踐為例，那些成功公司都在六個環節上與價值觀有良好的吻合：價值觀、文化和戰略的銜接;招募適合公司文化的人才;投資于人;共享信息;基于團隊的工作體系;相應的回報體系。
玫琳凱的實踐就是成功典范。公司創始人玫琳凱·艾施女士(Mary Kay Ash)基于自己的價值觀，把黃金法則(你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人)帶入公司的管理和個人領導行為。她認為自己有使命把愛心和對人的尊重、信任注入組織。
她的領導行為贏得了下屬的敬重和追隨。在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”(利潤)和“loss”(虧損)，而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(愛)。玫琳凱的案例之所以能夠進入哈佛商學院的案例庫，就是因為艾施女士建立了一個基于價值觀的組織并取得卓越績效。艾施自己總結說，由于“樹立了這些價值觀，員工樂意在團隊中工作、貢獻，以公司使命——豐富女性人生為榮，把個人事業與公司發展結為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務，也樂于承擔。”
越來越多的企業認識到價值觀的重要性，相信堅守價值觀是成就百年企業的唯一秘訣。2009年，新上任的寶潔CEO麥睿博(Bob McDonald)提出了基于價值觀和使命的全新業務戰略，并在各種場合宣揚和實踐基于價值觀的領導力，最終結果證明這一策略是有效的——巨大的財務回報令寶潔從09年的困境中反彈，實現快速增長。
從一定意義上來說，公司核心價值觀的提煉過程比貼在墻上的文字陳述更為重要，或者換句話說，提煉的具體方式比提煉的最后結果更為重要(詳見2012年10月下本刊同名文章)。然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件得以滿足。經驗和教訓告訴我們，要使企業的核心價值觀真正落地并起到其原本應該起到的作用，另外還有三個重要的、不可或缺的條件【創業網Cye.com.cn】。
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