2013年4月4日，央視《對話》欄目演播廳里吵鬧喧囂，一位長者的出現(xiàn)，迅速“HOLD住”了全場，現(xiàn)場頓時安靜了下來。
這就是柳傳志的魅力。然而，這樣的魅力并非因為他獨具威嚴，相反，他對現(xiàn)場的每一個人都很和藹，臉上微微掛著笑容。
柳傳志喜歡把自己和同時代的任正非作比較，他說自己不像任正非，他缺乏硬漢風格，聯(lián)想也不像華為在技術投入上可以不計成本、一往無前。他和聯(lián)想所奉行的是一種柔性的文化，穩(wěn)步走、留后路。“大柔非柔，至剛無剛”。
盡管2011年卸任聯(lián)想集團（下稱聯(lián)想，0992.HK）董事局主席，但柳傳志仍擔任聯(lián)想控股有限公司董事長（下稱聯(lián)想控股）。如今，年近古稀的柳傳志，背略有佝僂，腿好像也不大聽使喚，但對于這位教父級商界“老兵”而言，他還有最后一場戰(zhàn)役要打贏：推動聯(lián)想控股整體上市。
他要以他一貫穩(wěn)健的柔性策略，實現(xiàn)他給自己在聯(lián)想布置的終極任務，讓聯(lián)想基業(yè)長青。
走50米安營扎寨，不敢冒險
在很長一段時間里，柳傳志辦公桌上放著一本名叫《基業(yè)長青》的書，這本書通過很多案例講述了那些偉大的公司長盛不衰的秘密。
柳傳志后來回憶這本書的內容時說：“《基業(yè)長青》這本書里講到，一家高瞻遠矚的公司就像一件偉大的藝術品，你無法指出是哪一點使得整個作品如此完美，倒是整個作品——所有細節(jié)協(xié)調一致創(chuàng)造出來的整體效果——造就出經(jīng)得起時間考驗的偉大特質。”
從聯(lián)想創(chuàng)立到今天，近30年的時間里，無論柳傳志如何選擇，進退之間，仿佛都能看到這句話的影子。
在市場的自由王國里，柳傳志一直很謹慎，柔性突圍。作為一個科研企業(yè)，聯(lián)想并沒有從一開始就走上科研的道路，而選擇“貿(mào)工技”（貿(mào)易—生產(chǎn)—科研）的順序突圍。“它在當時的階段非常重要，因為它沒有資金，對市場也沒有什么概念。”柳傳志說。
直到今天，聯(lián)想一直在技術創(chuàng)新上采取保守的態(tài)度，電腦的處理器等主要零部件仍來自進口，而這也經(jīng)常成為外界譏諷聯(lián)想缺乏民族擔當?shù)脑挶?/P>
還有人把任正非拿來和柳傳志作比較——這兩位同在1944年出生的企業(yè)家，創(chuàng)辦了兩家風格迥異的企業(yè)。
華為從不跟著市場做事，而是引領市場，通過技術創(chuàng)新趕超發(fā)達國家，親手建立自己的品牌。聯(lián)想顯然沒有這么“硬氣”，在很多人看來，柳傳志向來軟弱，從來怯于技術的大手筆投入。甚至連當年并購IBM全球PC業(yè)務，最開始柳傳志也反對，若不是楊元慶前后多次論證收購對于聯(lián)想的重要意義，這次收購怕是很難達成。就連柳傳志本人也認為，如果自己還是聯(lián)想總裁，聯(lián)想可能不太敢推動此次收購。
柳傳志常說，所有的企業(yè)家中，他最佩服和欣賞的是華為的任正非，任正非的膽識與魄力是自己所沒有的，但柳傳志認為，這并不意味著他的選擇是錯的，他有自己獨特的考慮問題的方式。
“企業(yè)做技術創(chuàng)新，一定要腦子非常清楚，不是匹夫之勇就可以的。在技術創(chuàng)新上任正非比我敢冒險，但他摔下來的時候會很重。 我就是行走50米安營扎寨，然后繼續(xù)。”柳傳志說。
IBM一次失敗的案例在柳傳志心里歷久彌新，柳傳志把IBM的這次慘痛的教訓看作懸在自己頭上的達摩克利斯之劍，時刻提醒自己要冷靜決斷。
當年，IBM不愿意眼睜睜看著操作系統(tǒng)的一大塊利潤滾進了微軟公司的腰包，投入幾十億美元和上萬科研人員研究、推廣Linux系統(tǒng)，試圖將Linux變成全球最受歡迎的操作系統(tǒng)。IBM期望憑借Linux扳回這一局，結果是IBM慘敗，血本無歸。
“一定要看清楚，其他公司會有哪些技術儲備，能不能引領潮流，現(xiàn)在大家都在做顯示屏，最怕的情況是，我花了80億元研究出來了新的技術，人家更先進的軟屏出現(xiàn)了，我就全賠了。企業(yè)首先要活下去。”柳傳志總結道，“我的骨子里就不敢驕傲，因為確實知道環(huán)境多難，知道自己多渺小。”
對于聯(lián)想的技術未來，柳傳志補充道：“現(xiàn)在市場成為一種常識，也有了風險投資公司提供資金，另外有專門的職業(yè)經(jīng)理人來幫助科研工作者管理。因此，可以一步直接進入主題‘技工貿(mào)’，不過聯(lián)想技術上實現(xiàn)重大突破，就是楊元慶他們考慮的事情了。”
“一退再退”的邏輯
9年前，聯(lián)想與IBM談判，談到未來公司全球CEO人選的問題時，IBM推薦了IBM個人系統(tǒng)部總經(jīng)理、IBM高級副總裁斯蒂芬·沃德。當時，聯(lián)想董事會并不看好這個候選人，但如果聯(lián)想當時不接受這個CEO，并購談判很可能就此終止。
兩難之間，柳傳志當時意識到，這是他必須要做出的妥協(xié)。“這場并購對于聯(lián)想要成為偉大的公司至關重要。為了能夠把握住這次并購良機，而且，如果收購后立馬換上中國的領導，海外團隊不認可怎么辦？品牌的認同也就是品牌價值出現(xiàn)流失怎么辦？ ”也是出于自身多方面的考慮，聯(lián)想最后接受了這位來自IBM的CEO。
2008年底，聯(lián)想出現(xiàn)巨額虧損，董事會問責，幾經(jīng)輾轉，柳傳志最終得以任命楊元慶重新?lián)蜟EO。聯(lián)想終于回到了預定的軌道上，找回了有“聯(lián)想魂”的企業(yè)領導人。
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