所謂創新與內部創業
陳一舟在納斯達克敲鐘，這是一次看似風光，卻危機四伏的上市之旅。從另一個角度來看，有著良好的資本嗅覺的陳一舟，讓人人網在最恰當的時候走向了納斯達克。
也正是由于此，陳一舟也常常在業內被冠以“投資者”的名號。一方面，成功的資本運作讓人人網如今賬面現金達1.6億美元，但另一方面，過度專注于資產最大化而疏忽了產品，最終遭致人人網如今的困境。
2010年正值人人網上市前夕，陳一舟開始開發專注于職場社交的經緯網，創辦了人人游戲。當時，千橡旗下的資產幾乎涵蓋了美國互聯網最好的商業模式，這被包裝成為“Facebook+Linkedin+Zynga+Groupon”的組合模式。為了突出人人網的主資產，陳一舟還特意將千橡互動改名為“人人集團”。
但人人網選擇在當時上市并不像一個水到渠成的產物，而更像是一種迫不及待。當時，新浪微博發展勢頭如日中天，正在擠占人人網的時間，經緯網尚未內測，人人游戲處于研發狀態，而糯米團還在團購大戰中苦苦掙扎，與Groupon的體量相差巨大。
過于分散的業務讓人人網偏離了發展的主線而形成了內部零散的業務小團體單元。事實上，這種內部結構一直主導著上市之后的人人網和內部管理結構。
糯米團的創建是一個典型的例子。當時，糯米網創始人沈博陽從谷歌回國到人人網以后，提出要內部做團購，盡管請他進來并不是做此類業務，但人人網內部依然給了他一些資源繼續做下去。一炮打響之后，人人集團開始大規模投入，形成了今天的糯米團。經緯網也是受益于此背景開始內部孵化。
另一方面，深度用戶對于人人網的抱怨也開始變多。比如聊天消息接受不到，新鮮事功能很弱——一個用戶發幾十張照片就會被刷屏，每個回復都會單獨產生一條新的新鮮事，開放平臺上的游戲利用開放性接口刷屏，以及諸多用戶的反饋意見石沉大海。
真正讓人人網掉隊，還是始于移動互聯網時代的開啟。但其實早在2009年，人人網就已經開發無線版本，第一個版本是塞班系統的WAP版本，并將產品和市場外包給外部團隊做。
當時人人網內部彌漫的一種思想受到了《創新者的解答》一書的影響，即一個大公司想要顛覆式創新，就需要把公司里的一波人丟到不同的地方，給他們一筆錢，然后讓他們隨意發揮，看是否能成就一個顛覆原有格局的新產品。這在互聯網公司是一個常見的做法：騰訊借這個思路在廣研發展出了當今最火的移動互聯網產品——微信，搜狐發展出了三級火箭模式帶起的搜狗搜索。
看起來合理的內部創新，人人網更多的內部項目是"C2C（Copy to China）"式的。比如輕博客火了以后，人人網主推人人小站；在移動端，沿襲Facebook策略將“私信”與“新鮮事”做成兩個客戶端；還模仿當時火熱的語音圖片社交工具“啪啪”做了“啵啵”“美美”等一系列小型手機社交產品。
不同于微信與騰訊，人人網并沒有把握好核心業務與內部創業的關系。據人人網內部員工稱，上市之后，往往做一個工作需要抄送自己的老大，其他部門的老大，以及老大們的老大，很多資源未能協同嚴重內耗。在《商業價值》調查的諸多離職員工中，其離職原因與內部創業項目質量平平，發展前景迷茫關系重大，同時也困擾于日益復雜的公司文化 。
黃晶回憶這段經歷反思道：“其實我們當時比較鼓勵內部創業，內部想法會得到很多支持，但內部創業的成功率可能不比自己出去創業高，有時可能會更低，所以這并不是有效的。”
1億和5個1000萬
今天的陳一舟開始意識到，人人網是千橡諸多業務線的根基，比起在產品上用投資的心態廣撒網橫向擴張，此時更需要的則是聚焦。
“把一個產品做大，你會發現一個1億活躍用戶數的產品比5個1000萬的產品值錢四倍，價值是按平方疊加的，最后這些都會轉換成經濟效應。”這正是陳一舟的新目標，把人人網5000萬的月活躍用戶做到1億。
但定位年輕用戶的人人網想做到這些絕非易事，陳一舟需要砍掉公司正在運行的小創業項目，減少在人人游戲上的擴張。在人人網新版客戶端發布的前一天，陳一舟發送全體員工內部郵件宣布，人人公司會進一步聚焦核心業務，將更多資源傾注人人網，并在移動互聯網上的加速。
陳一舟的醒悟始于移動互聯網正在以快于PC 4倍的速度發展，而移動互聯網的發展規律與PC端完全不一樣。陳一舟最擔心的問題，還是在移動互聯網時代，人人網從一個SNS公司轉型做SMS（社交通訊）面臨的基因突破困境。
例如讓陳一舟困擾很久的一個問題是：在人人網新版的手機客戶端上，到底要不要自動開放通訊錄？這次的最新版本中，陳一舟采取了一種最折中和穩妥的辦法，將通訊錄置于二級頁，并交給用戶自己選擇。
人人網的探索中，曾經也在升級5.1版本后彈出自動同步通訊錄。當時這一舉動招致無數老用戶的反感，陳一舟最終決定妥協。
社交網絡最重要的是關系鏈，而通訊錄正是移動平臺的關系鏈入口。微信、來往、易信等新的移動IM產品無不對通訊錄入口進行了充分利用。導入通訊錄的那次嘗試，正是陳一舟對于人人網疆界拓展的一次試驗，但這也充分暴露了問題：校園用戶偏多和同學關系的定位決定了人人網難以將同學關系的邊界拓展到職場。
困境還表現在移動端的商業化途徑。首先，中國手機廣告市場嚴重落后于無線互聯網的發展，缺乏第三方廣告監測公司；其次，廣告體驗較差，Facebook可以做到精準的廣告推薦，這需要深耕細作建立大數據分析系統，人人網于2011年開始發力，但技術上仍有差距。
“好在手機天生是付費的產物，移動互聯網收費服務相對比PC機會更大，比如游戲、O2O以及一些增值服務。”陳一舟說。但核心還是需要強大的用戶規模。
陳一舟透露，人人網用戶每月花在網頁上的平均時間是7個小時, 但無法回避的問題是用戶群離開學校3〜4年后就會流失。為什么一定要強行拓展，而不是把這塊自己最擅長的做到極致？所以，陳一舟下定決心——將人人網重新聚焦到年輕人市場，并期待在移動時代拿到“半張門票”，而職場階段的服務則安排由“人人職場”和“經緯網”去接手。
但如何回歸和深耕依然是個大問題。除了傳統的通訊與新鮮事的融合以及群組功能，陳一舟還試圖通過表情和社交游戲來帶火人人網的App。
在2013年12月中下旬，人人重新回到最初的起點開始了校園開放平臺大賽，并邀請了投資人，扶植校園創業企業。從人人開放平臺創建至今，開放平臺上已經有大大小小的2000多個項目，在新版手機客戶端發布以來的一個月里，也接入了人人打豆豆和果凍連擊兩款游戲，均為人人網獨家運營，并不算是完整意義上的手機開放平臺。至于表情生意，是陳一舟親自關注的，而且這些表情全部免費。
移動互聯網的發展已經讓很多大公司感覺到了危機。陳一舟認為，人人網成敗的關鍵就在未來的4個月〜半年的時間里。而在此時，他終于認清了“產品間的協同效應并沒有想象中強”，“聚焦、變化、堅持”成為他至今感悟到的3個關鍵詞。
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