我們現(xiàn)在從三個方面，我們定義為企業(yè)管理的經(jīng)營群體，分成幾種：
第一，公司治理模式，包括了這樣幾個內(nèi)容，資本結(jié)構(gòu)，通過股權(quán)的增加、變化，治理結(jié)構(gòu)改變，而且股東結(jié)構(gòu)越來越改變，同時它的管理，從企業(yè)治理市場化，大大地提高。市場化包括三個方面，一個是規(guī)范性，德勤還有其他公司介入，包括年報，使得企業(yè)規(guī)范。
管理比較細(xì)，基本上幾個角色，CEO，CFO，所有都要參與，這個不一樣。在這兒以聯(lián)想作為案例，其實(shí)經(jīng)過前后20年的變化，在整個資本結(jié)構(gòu)上、股東結(jié)構(gòu)上，還有市場化水平上，過去15年前，想了解一下它的銷售是多少，它的盈利是多少，成本結(jié)構(gòu)是多少，可能是聯(lián)想拿得出來，今天非常清楚，如何運(yùn)作。這樣保證了我們對于企業(yè)認(rèn)識準(zhǔn)確，估值準(zhǔn)確，包括投資之后的風(fēng)險控制。
第二，商業(yè)模式，這個概念，我一直在研究一個題目，有一次看到商業(yè)模式雜志，講了半天不知道什么概念，我最后系統(tǒng)，商業(yè)模式有幾個核心因素，面對顧客，后臺三個因素，比較簡單，商品，價值定位。內(nèi)部一個系統(tǒng)，合作伙伴。其實(shí)這方面，既可以作為我們對企業(yè)評估的一些方法，同時也可以當(dāng)做我們?nèi)粘Ｆ髽I(yè)管理手段、工具，以聯(lián)想為主的案例。有機(jī)會，如果看今天聯(lián)想問題在哪里，從商業(yè)模式來看，我個人認(rèn)為出現(xiàn)在商品上，至少到今天沒有創(chuàng)新的、有核心競爭力的、特別專利在商品化、市場化下產(chǎn)生。聯(lián)想地點(diǎn)方面有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，如果收購IBM不對的話，應(yīng)該把精力放在國內(nèi)市場。包括它的供應(yīng)鏈、系統(tǒng)經(jīng)過多年的制造，應(yīng)該非常成熟，但是核心問題就是眾多的研發(fā)人員如何研發(fā)出適合市場開發(fā)的產(chǎn)品，這是柳總要注意的問題。有了商業(yè)模式，如何生成比較好的生意經(jīng)，管理模式，如何圍繞商業(yè)模式運(yùn)作，其中包括領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略，實(shí)施管理，項(xiàng)目風(fēng)險控制。
聯(lián)想問題在管理模式上是領(lǐng)導(dǎo)力的問題。前年柳總又出山其實(shí)是錯誤。
這是方法論、工具，公司治理模式、商業(yè)模式、管理模式，這是太平洋一致做盡職調(diào)查，特別是業(yè)務(wù)盡職調(diào)查過程當(dāng)中用的方法，19個要素進(jìn)行羅列、分析、訪問、總結(jié)。最后對企業(yè)做出判斷。同時也知道不怕企業(yè)有問題，問題是不知道它有問題，不知道投資之前問題在哪里。我們現(xiàn)在基本上可以做到對癥下藥，能夠心里有底，也能夠知道，為什么在通知上要做，在哪些要素上做得比較優(yōu)秀。
我們這個方法孕育這幾年還是比較有效。概念上來講，也是財務(wù)指標(biāo)分析的數(shù)據(jù)。財務(wù)指標(biāo)是過去運(yùn)營結(jié)果，很難預(yù)測未來三年、五年的增長。但是如果有增長、有連續(xù)性，也應(yīng)該知道是哪些因素，使這個企業(yè)達(dá)成了這樣一個業(yè)績，會達(dá)成什么樣業(yè)績，所以說這對現(xiàn)有傳統(tǒng)企業(yè)控制方法是一個很好的補(bǔ)充和支持。
這個模式我們會在傳統(tǒng)之外再延伸，我們會比一般私募資金好一些，核心潛力在后面。
東方家園，大家都知道，這是中國第一塊，也是最大的家居建材超市，太平洋入資65%，進(jìn)行了兩年多的運(yùn)作，今天進(jìn)行這方面調(diào)整，我們用這些方法做他們幾個優(yōu)化，經(jīng)過這樣一個過程，從最初商業(yè)模式、文化、系統(tǒng)建立到去年我們正在進(jìn)行的專業(yè)化的改變、ERP項(xiàng)目實(shí)施，最后進(jìn)行戰(zhàn)略上調(diào)整，包括購物中心等等。幾年之內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的改變。
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