［附文］
搜狗“土改”
母公司從管理者變成“地主”，新公司則獲得“土地”；分拆后，“地主”與“佃戶”呈現(xiàn)更復雜的投資創(chuàng)業(yè)關系
2010年搜狗從搜狐集團分拆，被看作中國互聯(lián)網獨有的“土地改革”。
當大公司的創(chuàng)新業(yè)務部門取得突破，不能在原有母體內獲得足夠的發(fā)展空間，它們被分拆、成立新公司獨立運營。于是，母體公司從管理者變成大股東，新公司也獲得了“土地”—獨立的發(fā)展空間和自主權。
這時，大股東和新公司之間出現(xiàn)更為復雜的投資關系。他們有著共同的遠期訴求，卻未必一致的短期目標，而且他們的業(yè)務或多或少存在著交叉和競爭。雖然中國互聯(lián)網已經習慣了攜帶搜狐基因的搜狗、暢游，流著盛大血脈的盛大文學，和百度投資的奇藝；但這種情況在其它國家很少見。搜狗又是特例中的特例。暢游、盛大文學、奇藝都是由大公司投資，再尋找有經驗的人來運營；而搜狗在拆分前，就是有獨立人員配置的搜狗研發(fā)部門，其主要管理層都曾任搜狐的管理層。
搜狐集團董事局主席張朝陽說:（分拆）因為搜狗已經露出了成功的苗頭。輸入法、瀏覽器的成功讓搜狗很有可能成功。但“我們不想把成功交給一種可能，希望絕對把握成功，所以需要戰(zhàn)略投資者來支持”，因為“作為搜狐旗下的一個部門，和百度競爭是很吃力的”。
這就是中國式“土改”的獨特理由。按說，單獨設立機構拓展創(chuàng)新業(yè)務為母體公司造血是極其正常的商業(yè)邏輯。但在國外，分拆業(yè)務有之、投資有之，“造血”卻很少以體外的方式進行。而且，分拆可能給予大股東更好的回報。雖然會讓出部分股權，但如果新公司因此能快速發(fā)展，獲得的回報可能是原來的幾十倍甚至上百倍。
搜狐用戶和搜狗用戶雖有交叉，但需求差別很大。搜狐CTO兼搜狗CEO王小川說，搜狗得以成功分拆，還因為搜狗一直有獨立的人員體系，從輸入法立項開始，就是個獨立運轉的項目。“如果是東拼西湊的團隊，分拆很容易失敗。”
在王小川看來，雖然在2007年前后搜狗就已作為獨立公司完成注冊，但直到2010年阿里巴巴和云鋒基金作為戰(zhàn)略投資者聯(lián)合投資，才是搜狗真正獨立的時刻。“我們有了獨立的人事和財務體系。”他說。
變化就從此時開始。搜狗開始有了真正的“自主權”，“是一個五臟俱全的公司”。關于財務，王小川沒透露更多，“但是可以獨立核算，將所有的收入和支出都放在同一體系內完成；不像以前，收入支出兩條線，都需要經由集團財務完成。”
而獨立的人事制度，可謂搜狗對抗大公司的利器，搜狗可以按照自己的需求招募所需人才。雖然曾是搜狐集團的一部分，但搜狗的企業(yè)文化已經和搜狐有很多細節(jié)上的差別。搜狐的企業(yè)文化更具媒體屬性，而搜狗更側重“極速、創(chuàng)新、開放”等技術元素。一個細節(jié)是，按照搜狐的規(guī)定，實習生沒有固定的工位，但搜狗可以便宜行事，王小川說，“（實習生）大部分是來自清華、北大的畢業(yè)生，是各大公司爭搶的工程師，設置工位未來就更容易留住他們。”此外，搜狗提高了人員的薪資水平，使員工薪資可以與騰訊、百度等公司持平，以便吸引人才。
對于一家新公司來說，高額的員工激勵肯定會帶來更好的效率，王小川希望能把搜狗變成員工“更高風險，更高回報”的創(chuàng)業(yè)機會，而分拆也賦予了搜狗更好的團隊激勵政策。自從正式分拆后，搜狐的股權激勵就單獨進行，不再分配搜狐的股票。他說，“搜狐畢竟是上市公司，股票可以被看成是現(xiàn)金，有點大鍋飯的感覺；搜狗還沒有上市，把團隊及收入和搜狗綁定在一起，積極性會更高。”他還有計劃和集團協(xié)商，將老員工已有的搜狐股票全部轉換成搜狗的股權，“這樣更有利于搜狗的團隊激勵。”
無論張朝陽還是王小川，都希望拆分能夠“保護”搜狗。一年來，王小川工作的一個重要的變化就是，他需要花更多為搜狗拓展資源，而此前他要花很多精力思考“該不該和搜狐的潛在競爭者合作”。比如優(yōu)酷，和搜狐視頻存在直接的競爭關系。在分拆前，和這樣的“對手”合作難免讓內部人員“有想法”，而合作方也會有諸多顧慮，擔心“是否會用自己的資源養(yǎng)肥競爭對手”。分拆讓外界把搜狗當成一家獨立的公司看待，除了優(yōu)酷，一年來搜狗與騰訊、360等大公司都有過合作。
此外，分拆可以讓外界單獨看待搜狗的價值。王小川回憶，因為搜狗不缺錢，所以選擇戰(zhàn)略投資者最重要的考量指標就是，對方是否能和搜狗的“氣質”融合。而且這樁婚姻必須“門當戶對”，對于中國互聯(lián)網錯綜復雜的大公司們來說，可以選擇的范圍并不多，幾乎只剩下阿里巴巴系，最終投資方為阿里巴巴和云鋒基金。
王說，雖然搜狗還沒有單獨上市，但搜狗已經有單獨估值了。“如果我們依然是搜狐的一部分，這很難做到。”
但是，“土改”不是創(chuàng)業(yè)公司的保險箱。分拆之后的搜狗必須迅速完成與搜狐之間的關系轉換；它不能像其它創(chuàng)業(yè)公司那樣的“訴求簡單”，要更多兼顧大股東的要求，又要權衡自己的利益。搜狗輸入法的彈窗就是一例。彈窗并不屬于用戶對輸入法的需求，所以開始彈窗后用戶反映并不好。王小川說，“彈不彈（窗），彈多少就需要管理層的把握。”
“原來是沒有負責權，但事情也得做。現(xiàn)在你可以直接制訂目標，比以前更容易快速推動某個計劃。”王小川說。
“搜狐的人怎么開新浪微博？”常有網友質疑王小川。“我的權衡標準就是對搜狗和搜狐，哪個的責任更多？作為一家獨立公司的CEO，這件事情我應該做。”他說，“至于怎么向大股東交代，就是另外一件事情了。” 
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