前言：
本文從一個在線旅游從業者和攜程競爭對手角度來觀察攜程范敏時代戰略和變化，包括如何造成當前困局及如何破局，在撰寫本文過程中力求真實、客觀，不帶任何感情色彩進行還原。
一、保守范敏，攜程變笨重
當梁建章遠赴美國那一刻，曾經攜程四君子只有范敏還在堅守。與梁建章靈氣和大開大合做事風格相比，范敏身上則流淌著職業經理人血液，穩定、沉著、盡職敬業。范敏出身于傳統旅行社，雖然后來轉型在線旅游，但始終對地面資源和產業上游資源掌控懷有特殊感情，這也是后來攜程轉型重資產公司最主要原因之一。
當攜程市場份額處于絕對領先地位后，其戰略就開始慢慢走向產業上游和產業鏈全方面布局，包括收購香港永安旅游社、創建星程品牌酒店（后來轉讓給漢庭)、擴建容納2萬人亞洲最大呼叫中心、三亞，麗江等城市地接服務、全國各主要城市機場、火車站銷售服務網點。此時攜程已經從輕資產公司變成重資產公司，雖然服務能力和資源掌控能力得到較大提升，隨之而來卻是運營成本急劇提高，價格優勢盡失。
二、“機+酒”比重過大，標準化成為競爭包袱
與度假休閑游產品相比，機票和酒店產品標準化程度很高,從預訂到最后完成交易人工干預環節比較少，因此攜程雖重金打造“六西格瑪”服務流程標準體系和2萬多人呼叫中心星級服務，但與藝龍、青芒果旅行網、同程等對手比較，其服務能力優勢并不能得到充分發揮，反而，因在線預訂比例不斷提升、價格透明高、比價方便，用戶價格敏感度高等因素，攜程的價格劣勢突顯。
此時，攜程競爭對手都忙于降低運營成本，藝龍專注酒店在線預訂并砍掉線下代理團隊、青芒果純在線+預付模式保證對攜程價格優勢，并通過聚焦戰略對攜程市場地位和上流供應商資源進行沖擊和搶奪。
三、處事方式簡單粗暴，樹敵眾多
封殺成為攜程過去打壓競爭對手核武器，包括早期藝龍、去哪兒、青芒果，去年今夜酒店特價都有類似經歷，也不乏上游供應商，如格林豪泰、錦江之星都被強制下線或者關房。
攜程的強勢逼使上流供應商意識到，分銷渠道多元化重要，才能與攜程合作中過程中提高話語權，否則受制于人。有能力、有資源的供應商（包括南航、東航等）遂加快直銷步伐，并且全方位與藝龍、青芒果、同程等中小OTA進行更深入合作。藝龍、青芒果這幾年能快速發展，上流供應商態度轉變功不可沒。同時，去哪兒、酷訊旅游比價平臺出現，給了市場中小旅游社和代理進入在線預訂領域機會，攜程壟斷地位開始動搖。
四、創新能力不足、新業務發展緩慢
在線旅游行業能有今天的規模和成就，攜程起到舉足輕重作用，商業模式、規范都是由攜程創新并且得到大力推廣，可以說攜程開創了這個行業。
但當攜程奠定行業領先地位后，更多精力放在資源整合和產業鏈控制，創新能力越來越弱，最近幾年所有模式創新、產品創新都與攜程無關。包括Priceline逆向定價、今夜酒店特價last minute、去哪兒比價搜索、青芒果預付模式、藝龍酒店團購、芒果網目的地旅游、還有途家C2B2C、短租、旅游線路定制旅游社區等，攜程都處于落后或者跟隨狀態。而一旦發現新興業務對其市場份額產生沖擊時，又采取簡單粗暴封殺手段。攜程成為在線旅游創新拌路石，很多企業紛紛聯合起來孤立攜程。
創新能力不足導致攜程只能固守原來優勢產品、造成過度依賴機票和酒店營收。攜程目前主要產品線包括機票、酒店、度假、企業旅游四大板塊，其中機票+酒店收入占其整體營收80%以上。度假和企業旅游這兩年雖然得到較大發展，苦于長期基礎薄弱，短時間要改變目前營收結構較難，而且度假市場是線下旅行社優勢和生存根本，攜程想短時間內擴大市場份額不太現實。
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