蔣：80年代末，中餐館給人的印象就是夫妻經(jīng)營的小店，沒有成規(guī)模的連鎖企業(yè)。1973年以前，中餐館只供應(yīng)炒雜燴菜。隨著越來越多華裔移民的到來，各式廚藝技能和菜系也豐富起來，而熊貓快餐廳的菜單上也開始出現(xiàn)更復(fù)雜和地道的菜品。
程：我們做了40年餐飲生意，沒從投資者那里拿過一分錢，也從未跟銀行借過太多貸款。我們有著健康的資產(chǎn)負(fù)債表和根本用不完的銀行的貸款授信額度。
蔣：1997年，我們總共已經(jīng)擁有了254家餐廳，總營收達(dá)到1.78億美元。從那時起，我們就定下目標(biāo)要成為一家十億美元級的企業(yè)。到那時，我們就會形成完整的供應(yīng)鏈體系，即通過第三方供應(yīng)商向各家餐廳供貨，而我們則通過連鎖經(jīng)營的管理哲學(xué)來運(yùn)營企業(yè)。
程：大部分餐廳都是我們直營的。當(dāng)我們和大學(xué)這樣的機(jī)構(gòu)合作時，我們會發(fā)放加盟執(zhí)照授權(quán)它們經(jīng)營并會幫助它們發(fā)展壯大。我們對質(zhì)量會進(jìn)行監(jiān)督和控制，但餐飲業(yè)說到底還是要授權(quán)給員工，讓他們發(fā)揮主人翁精神。如果員工沒有成長的動力，競爭對手隨時就會到來，而你的生意就會破產(chǎn)。
蔣： 正昌是能夠推動成長進(jìn)步的夢想家。而我卻喜歡系統(tǒng)性進(jìn)程。因此，我的工作就是研究如何怎樣才能成長。夫妻關(guān)系并不意味著工作上的合作就一定會愉快，但我們都學(xué)會了如何去處理工作上的分歧。有時并不一定要爭“到底是你對還是我對”，最好的方法是把所有人的想法融匯、交織在一起。2010年，我們實現(xiàn)了當(dāng)年的目標(biāo)，年銷售額達(dá)到了10.69億美元。
程：只靠我們自己事無巨細(xì)地操辦一切顯然是不可能的，所以發(fā)放加盟執(zhí)照就變得很重要。我們已經(jīng)進(jìn)入墨西哥市場，未來還會在加拿大開新店。不少大學(xué)里也有我們的餐廳。但是機(jī)場就更困難一點(diǎn)，因為很難拿到店面，畢竟有不少人都有著很強(qiáng)的政治人脈關(guān)系。
蔣：我們有著兼容并包的思想。而且因為我們是外來移民，所以也很能吃苦耐勞，同樣，我們還非常節(jié)儉。從1983年到2000年，每一家新餐廳開張，我們都有一支現(xiàn)成的團(tuán)隊前去協(xié)助。每支這樣的團(tuán)隊都會在公寓里住上一個月，就算是管理層也不會去住酒店，而是和普通員工一樣住在公寓房間。沒人抱怨說缺乏隱私，這是打造團(tuán)隊精神的好方法。
這些年來，最令我感到驕傲和自豪的就是看到我們的員工與經(jīng)營業(yè)績雙成長。許多人剛進(jìn)公司時只是廚師或是服務(wù)員，而如今都已經(jīng)做到了公司副總裁。
程：我最深感驕傲的是打造了這樣一個組織，其中的每個人都被激勵著追求更好的生活。讓每個人生活得更好，也會對我們社會和國家的福祉有著更深遠(yuǎn)的影響。
蔣：1973年我們的努力只是為了養(yǎng)家糊口；而如今，我們所有人作為一個團(tuán)隊的目標(biāo)就是要不斷挑戰(zhàn)自己，邁上一個又一個新的臺階。
我們的經(jīng)營建議：
重視細(xì)節(jié)。在熊貓餐廳，沒有什么事是小到我們可以忽略的。我們每天都會切碼蔬菜，我們的過道永遠(yuǎn)干凈，我們洗手間永遠(yuǎn)清潔整齊。當(dāng)這些微不足道的小事都能被做到最好的時候，餐廳內(nèi)的顧客就會注意得到。
搶占競爭先機(jī)。1992年，我們在商場內(nèi)開張Hibachi-San日本料理餐廳就是一種防御策略，就是為了防止日本餐廳供應(yīng)跟熊貓快餐廳一樣的中式菜品。
不斷學(xué)習(xí)。我們會提供有關(guān)管理學(xué)和成功學(xué)的推薦書單，其中包括唐•米格爾•魯伊茲的《心靈自由的實用手冊》（The Four Agreements: A Practical Guide to Personal Freedom）、沃爾特•艾薩克森寫的《喬布斯傳》（Steve Jobs）等。我們會購買這些書籍，按低于成本的價格出售給員工同事。這樣的話，真正想讀書的人就得付出點(diǎn)錢來買，而公司也可以減少一些成本支出。
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