從河西到河東
在《商界》編輯部，我們常常會接到創業者這樣的求助電話：我的企業做失敗了，還有機會重頭再來過嗎?能不能為我提供一些幫助?
商海沉浮，勝敗乃兵家常事。可在商業世界的驚濤駭浪中，迷失自己航線的企業不計其數，奇跡般地穿越風暴又活了過來的，卻屈指可數。
大多數人們所關心的，是一個如日中天企業做得多么光鮮，又或者是一個敗軍之將有多么悲壯。我們更多是去研究他們成功的密碼，以及失敗的基因。至于那些兵敗之后臥薪嘗膽、默默蟄伏的企業，卻往往因為其身上缺乏“話題性”，長期徘徊在人們的視線之外。直到有一天，我們突然發現他們已經走出困境，甚至做得比當初更好。
這就是《商界》本期特別策劃的意義所在，研究企業經營當中那些不為人們所熟知的——逆轉時刻。
俗話講“三十年河東，三十年河西”。影響企業興衰的原因有太多，從宏觀環境到微觀管理，甚至產品的生命周期、難以預知的一個小事件、一句不經意的話……任何細節都可能使你的企業陷入巨大的危機當中。
而如今，商業機器的運轉速度突飛猛進，我們的企業要應對的不確定性更是前所未有。在日新月異的商業變革之中，我們所要面對的可能已經是“三個月河東，三個月河西”。
幸運的是，中國的企業家們從來不欠缺危機感，典型的如華為任正非的《華為的冬天》、萬科王石的“房地產拐點論”。然而，冬天、拐點都只是一種預警，如果有一天，你的企業真的大難臨頭，你該怎么辦?你如何從河西再回到河東?
沒錯，我們需要一些真正意義上東山再起的故事，幫助我們的企業找到從逆境中扭轉敗局的思路與方法。
綜述：生死攸關，方能涅槃
公元383年，前秦苻堅帶領百萬大軍進攻東晉，東晉集合八萬兵馬由謝玄統率在淝水一線迎敵。由于眾寡懸殊，謝玄向隱居的謝安請教破敵良策。在謝安的指揮下，東晉以少勝多，取得了淝水之戰的勝利。之后，謝安進一步鞏固了自己在東晉朝廷的地位，官至宰相。由于謝安從隱退的會稽東山復出做官，又在南京東山運籌帷幄淝水之戰，后人便據此擬了個成語，叫“東山再起”。
人生總有起有落，戰爭也可以卷土重來。然而在商界，沒落的企業卻很少能東山再起。危機就像一臺放大鏡，將企業身上存在的各種問題暴露無余。
但也正因如此，那些東山再起的企業，反而可能更加強大。
問題公司的問題
古老的印第安人有句諺語：“我們走得太快，靈魂都跟不上了”。過去幾十年，高速發展的中國經濟給了中國企業高速發展的機會，讓他們能夠迅速做大、積累財富。但同時也有一部分企業在財富面前變得浮躁、投機、貪婪，甚至瘋狂，而忽視了企業內功的修煉，這就是人們常常詬病的“大而不強”。
其興也勃，其亡也忽。當企業經營者被利益沖昏頭腦時，災難便開始降臨。在那些中國企業界令人震驚的“大敗局”中，無論是銀廣夏的垮掉，還是德隆系的崩塌，都深層次折射出中國企業的脆弱。
曾經的“明星企業”，一夜之間就可能變成“問題企業”，商業上的潰敗則讓他們頃刻間聲名狼藉。在唾沫與鐐銬交相來襲之際，他們的生存舉步維艱。于是，很多企業就這樣轟然坍塌，并永遠地倒了下去，被釘上中國企業發展史的恥辱柱。
栽過跟頭的企業，不勝枚舉。他們或者因為違反本應遵守的游戲規則，受到法律的制裁，本來光明的前景遭受重創;或者因為迷失于高速擴張，深陷多元化泥潭無法自拔，終至資金鏈斷裂;或者因為對產品質量的監管漫不經心，而被套上各種各樣的“質量門”;又或者因為固步自封，慢性死亡……但不管何種原因，曾經的輝煌在一場重災之后不復存在。縈繞在廢墟之上的，是企業生存與發展的嚴峻考驗。
當慘痛的現實一而再、再而三地擺在面前，中國企業界也在不斷進行沉痛反思。盡管亡羊補牢，猶未為晚，但要東山再起，首先需要心態的徹悟和經營能力的提升。
擺在他們面前的首要問題，是如何為以前的錯誤埋頭“買單”。問題企業復活必須要翻越的一座危險的大雪山：只有讓廣大客戶重新接受，企業才能重新做人。因此，充分公開企業經營管理狀況，向市場展示企業已經洗盡鉛華，仍在踏實做事，才有可能逐步恢復市場的信心。
倒下去的企業令人扼腕，但在困境中堅持下來，并重新站立的企業，更令人欽佩。浪子回頭金不換，道雖邇，不行不至。#p#副標題#e#
衰落企業能否東山再起?
一個世紀前，美國鋼鐵、萬國收割機公司和美國煙草都是響當當的全球企業。米蘭銀行曾經是全球最大的金融機構。在過去近百年時間里，ICI都是英國最大的工業公司，曾主宰大英帝國的化工行業。泛美航空和東方航空曾是美國主要的航空公司，零售商西爾斯的過去則像今天的沃爾瑪這樣，占據著零售市場的主導地位。
在漫長的歲月中，這些曾經的市場領袖不僅喪失了他們的優勢，甚至也不再是行業中的重要參與者——一家公司喪失了主導地位后，就很難再奪回來。環顧全球企業，倒下又能再爬起來的，鳳毛麟角。尤其是對于許多大企業而言，一旦失去市場主導權，往往更是積重難返。
企業在市場中的競爭優勢，與這家公司的發展歷程緊密相連，并且取決于其成功時期的市場環境與機遇。從這個意義上來說，過去的成功可能是一劑慢性毒藥，它會讓你形成路徑依賴，找不到再次取得成功的第二種方法。
比如，美國鋼鐵衰落的部分原因在于自滿，但更是因為鋼鐵行業的競爭優勢不再取決于在美國擁有大型工廠。而面對來自其他公司的創新競爭，美國煙草未能保持其營銷能力。美國電話電報公司的優勢依賴其壟斷地位，而在該公司希望進軍的市場上，競爭對手的行動更加敏捷。
然而，還有一些企業衰落的原因在于，雖然他們的一些優勢仍在，但由于受到其他因素的影響，在某種層面上降低了這些優勢的競爭力。這種情況下，企業東山再起的希望較大。
正如IBM的案例所表明的那樣：經過重組的企業意識到，其優勢更多的取決于客戶支持的質量，而非其硬件的技術優勢。寶馬則開拓出一個新市場領域——高性能豪華轎車，利用德國員工的技能優勢，在大規模生產中保持了精密工藝。
反觀我們的一些國內企業，如在乳業危機中一蹶不振的蒙牛，其依然是中國最大的乳企之一;而深陷過度擴張危機的李寧，仍是中國最具號召力的體育品牌之一。很有可能有一天，他們能夠完成災后重建，再度得到人們的認可。
因此，判斷一家企業是否真的日薄西山，還在于其競爭力依然存在與否。只有當企業徹底喪失了內在動力，才會很難東山再起。
起死回生啟示錄
在市場競爭中，危機總是與企業如影相隨。一個企業最大的危機，是看不到危機，體會不到各種壓力的存在。樂極生悲，危機往往發生在企業最紅火的時候，從企業經營管理鏈條中最薄弱的環節爆發出來。
優秀的企業大多有很強的危機預防意識，如華為警示員工：“華為的危機以及萎縮、破產是一定會來到的……誰有棉衣，誰就活了下來!”青島海爾的生存理念是：“永遠戰戰兢兢，永遠如履薄冰。”而比爾·蓋茨則有一句名言：“微軟離破產永遠只有18個月。”正所謂“防患于未然”，企業管理的功夫首先在于預防。“防火”勝于“救火”，于企業而言，明智之舉是不使這種“火災”發生，及早發現危機的某些早期征兆，將危機消除在萌芽狀態。
話雖如此，花無百日紅，企業經營過程也難免出現各種波折。對企業來說，危機產生的原因往往是錯綜復雜的。有客觀的原因，也有主觀的原因，有企業老板管理不到位的原因，也有員工過錯的原因，甚至來自大洋彼岸的一場風暴，也會輕易打翻一條巨輪。
海恩定律告訴我們，一次危機事件后面隱含著29次未遂事件，隱含著300次差錯，隱含著1000次隱患——這1000次隱患，才是使企業陷入困境的全部原因。中國古代的哲人也說過“千里之堤，潰于蟻穴”，企業很難控制住一切不確定性。
如果你的企業不幸陷入困境，挫敗之下，最不能丟失的是勇氣。縱觀企業界，東山再起的為數不少。所以，跌倒后要鼓起爬起來的勇氣，用王者歸來的心態，做好產品、做好經營，練好功夫再打擂臺，今天的挫敗就可能成就明天的輝煌。
通過漂亮的危機公關，公眾將會對企業有更多更深的了解。因此，危機一旦被控制住后，企業要著手于在困境中的恢復管理，充分利用有效資源，盡力將企業的財產、設備、工作流程和人力資源逐步重新調整到最佳狀態。
只有經歷過困境的企業，才會更成熟地處理危機，將危害控制在最小的范圍內。危機處理得越恰當，就越可以使企業損失降到最低。越是在危機時刻，就越能展示出企業的整體素質與綜合實力。
生死攸關，方能涅槃。對企業來說，逆境不僅是災難，更是及時的提醒和有益的啟示。能否積極求變，主動在低谷中尋找到市場突破點，或許就是東山再起的企業和一敗涂地的企業最大區別所在。
案例：那些成功逆襲的企業
TCL：鷹已重生
2013年7月3日，福布斯中文版發布“2013年中國最佳CEO”榜單，今年共有50位CEO入選了“2013中國上市公司最佳CEO”。TCL集團董事長兼CEO李東生榜上有名。
福布斯給出李東生當選的理由是：面對競爭激烈的電子信息產業，TCL通過優化產業鏈投資，實現主導產業快速成長，通過國際化戰略和品牌建設，綜合競爭力持續增強。在整體產業環境不理想的情況下，李東生帶領TCL集團連續三年保持穩健的增長態勢。
在高度競爭的電子產品領域，特別是IT和互聯網對彩電及智能手機領域滲透的變革期，這樣的成績對以傳統的彩電和手機業務成名的TCL來說頗為難得。在李東生看來，TCL今天的一切，可以歸結為始終堅持和不斷變革。
至此，曾經發表著名的企業反思文章《鷹的重生》的李東生和TCL，終于可以宣布：鷹已重生。#p#副標題#e#
逆境描述：
國際化是個坑
七年前，李東生和他的TCL幾乎淡出人們的視線。而在此之前，TCL曾風光無限。
2002年可以說是TCL和李東生獨領風騷的一年，這一年的年度經濟人物評選獲獎者之一便是李東生。此前數年里，TCL取得了經營業績上的飛速發展：彩電業務取代長虹成為國內老大，手機業務也成為國產品牌的代表，其他如電工、IT業務同樣取得了不俗的業績。
借這個勢頭，TCL正式吹響了國際化的號角，在一年多的時間里，先后收購歐洲老牌企業施耐德、湯姆遜和阿爾卡特的部分業務，開啟了中國企業通過并購進軍海外市場之風。在TCL的帶動下，此后一度出現了一個中國企業海外并購的高潮，甚至引發了國際市場對中國企業“狼來了”的呼聲。
2004年，李東生再次因為國際并購行為而成功當選年度經濟人物。
但這一次，趨勢似乎并沒有站在TCL一邊，盡管李東生已經預料到全球彩電業將實現從CRT到平板的轉型，但他沒有料到這一場轉變來得如此之快。幾乎是一夜之間，家電市場上已經充斥著平板電視，湯姆遜的CRT技術幾成廢紙。從2005年起，TCL經歷了長達5年嚴冬，李東生也在痛苦中渡過了“一生中最難過的日子”。
隨之洶涌而來的巨額虧損和企業動蕩，使得國際化成為了李東生揮之不去的夢魘。2004年、2005年以及2006年上半年，TCL都報出了巨額虧損，而且痛失在彩電和手機業務上已經取得的優勢地位，不得不出售部分非核心業務籌集資金。2006年上半年，TCL公司虧損7.38億元，在國際化的道路上受到了嚴重創傷。
逆轉故事：
戰術失敗還是戰略失敗?
李東生或許永遠也不會忘記，7年前的一天他與有著世界第一CEO之稱的杰克·韋爾奇之間的精彩對話，彼時李東生剛決定并購法國湯姆遜彩電公司，李東生向韋爾奇虛心求教如何讓虧損的湯姆遜扭虧為盈。有趣的是，李東生當時收購的湯姆遜彩電業務的一部分正是14年前韋爾奇所出售的，韋爾奇坦承：“我當時因為賺不了錢才把它給賣掉了，所以我今天也沒有任何方法讓你的這個業務再賺錢。”并且韋爾奇稱，“李東生面對著一個具有全球意義的重大挑戰”。
如何在韋爾奇不能成功的地方成功，李東生的任務非常艱巨，而且在后來的坎坷歷程當中，李東生甚至差點被壓垮。
2004年，TCL集團為了在國際市場上避免反傾銷和訴訟的困擾，決定借用湯姆遜這塊敲門磚，這讓其在之后的很長時間里背上了沉重的包袱。湯姆遜彩電公司的核心技術在CRT領域和背投電視領域，而TCL與之合資的時機偏偏卡在了平板電視迅速普及前夕。如此一來，原本輕裝上陣的TCL變得無法集中精力跟進產業變革的節奏，導致后來TCL多媒體一度業績低迷。
2005年，TCL集團主營業務收入516.75億元，然而虧損達3.2億元，整個公司的經營狀況非常不好，經營壓力非常大。一度，李東生也對自己的國際化戰略產生了質疑，而之前從未嘗過失敗滋味的他，也有了“能不能過得了這個坎”的擔憂。
冷靜思考后，他將戰術失敗和戰略趨勢區分開來，在對產品和技術的判斷以及人才跟進上，TCL有重大失誤，但是走國際化道路，并購湯姆遜和阿爾卡特則是正確的選擇。經過半年多的反思， 2006年6月的一天，李東生將自己的心得寫成《鷹的重生》，在公司內網上發表。接下來，他便在旗下并購湯姆遜后組建的合資公司TTE進行了大調整，以期盡快扭虧為盈。
產業調整，靜待時機
TCL集團花了整整5年時間，重組法國湯姆遜公司的業務團隊、整合業務架構，關閉不盈利的工廠，以及對其原有生產線進行改造轉型，這些工作直到2009年前后才接近尾聲。經過5年漫長的消化，TCL讓公司發展不再受到舊賬、壞賬的影響，卸除了包袱，將主要精力放到了產業升級調整上。
然而，到了2010年，由于TCL集團北美業務重組和策略OEM客戶結構調整，導致彩電整體銷量下降，同時，公司上半年又未能及時把握市場從CCFL液晶電視向LED背光液晶電視轉型的市場機遇，故降價促銷以清理舊型號電視庫存以增加LED背光液晶電視產品比重，毛利率因而嚴重受壓。
但是李東生并未放棄以多媒體業務作為集團主業。在CRT向平板電視變革的過程中，為了改變“缺芯少屏”和受制于人的狀況，在李東生的帶領下，TCL集團投資245億元的巨資建設8.5代液晶面板生產線，意圖打通彩電的上下游產業鏈。
2011年給了TCL以翻身的機會。那一年，全球面板廠商普遍陷入持續虧損之中，面板貨源供應以及價格都利好于整機企業，這竟然歪打正著地幫助“缺芯少屏”的本土彩電企業避免因面板供貨不穩定以及價格差而導致的整機毛利率過低的狀況，也因此外資企業在面板整機一體化優勢上并不明顯。這無疑是2011年TCL集團多媒體業務業績大增的主要原因之一。
除了面板供應的外部因素，TCL集團業績的背后更主要的是企業內控。TCL集團等本土彩電企業多年來在超激烈競爭的彩電領域里的拼殺，長期因“缺屏少芯”而形成了嚴格的內部把控以及精細化運營管理上的獨特優勢，在2011年在有效控制庫存和新產品快速上市的表現上更是可圈可點，并且對市場變化的把控能力有了明顯提升。#p#副標題#e#
重生時刻
“福兮禍之所倚，禍兮福之所伏”，這句話似乎暗合了過去兩三年日系彩電企業哀鴻遍野而本土彩電企業全線飄紅的狀況。而TCL集團過去3年的業績以及李東生接受媒體采訪時的那句“TCL集團的跨國并購，到今天可以說是成功的”，無意間透出了其久違的自信。
“企業的國際化是一項長跑，而不是沖刺;要有耐力和堅韌意志。我們在2005~2006年期間，美國和歐洲業務先后巨額虧損，幾乎將我們壓垮;但我們咬緊牙關堅持下來，才有今天移動通訊業務國際化的成功，才有彩電業務依然堅守歐美市場，并正在打造液晶全產業鏈。”這是李東生微博中的一句話。
如今，李東生終于能夠對多年來處于“鷹的重生”的痛苦中的TCL做一個評價，“鷹的重生已經實現了，我們海外銷售比例占整個銷售大約40%，在中國黑電企業當中也是最高的。總體來講，海外業務盈利和銷售比例也差不多，有40%盈利貢獻是來自海外業務。從這個意義來講，TCL從一個中國企業變成一個國際化企業，取得了階段性的成功。”
回頭去看，李東生稱，如果沒有當年兩大跨國并購，TCL的彩電和手機業務未必能堅持到現在，也不會有如今的業績，更不會有目前國際化的TCL。來自行業第三方機構DisplaySearch的數據顯示：2012年TCL的彩電出貨量全球第三，手機出貨量全球第七，在高度競爭的電子產品領域，TCL這兩項排名頗為難得，國際化戰略在其中顯然功不可沒。
國美：巨頭歸來
2013年下半年，家電市場風起云涌，蘇寧宣布“雙線同價”，京東開放平臺，而國美則重新揮舞價格利刃，從自己的起家業務——彩電上開始了新一輪的低價戰，謂之彩電價格的一場“再革命”。7月31日，國美采用包銷、定制的模式與15家彩電企業簽訂了595萬臺大單采購訂單，并宣布從8月1日起，國美彩電價格讓利20%。
作為中國家電連鎖模式的開創者和領導者，國美近年來的發展可謂跌宕起伏。面對經濟大環境進入緩慢增長期，家電利好政策逐步退出，電子商務不斷快速帶來的沖擊等諸多挑戰，這個傳統零售巨人如何尋找自己新的發展路徑，如何扭虧為盈?
逆境描述：
漫長的復蘇
作為曾經國內家電零售業的老大，國美早已風光不再。
在過去三四年時間內，國美的主旋律可說是“內耗”。這三四年中的前一半時間，是眾所周知的“陳黃之戰”。而從2011年3月陳曉（微博）離開國美以后，杜鵑回歸主政，實施了一系列“去陳曉化”的高管調整，在更為集權的新董事會下，內部管理效率活力衰減，團隊又產生了新一輪內耗。
更有電商分析人士撰文稱“已通過消息渠道了解：黃光裕無心再戰，百思買欲重返中國，黃則可能將國美出售給百思買。”消息一出，業界嘩然。甚至有業內人士預言，國美很有可能在未來五年內消失。
放在彼時，或許還沒人肯相信相關流言。但時過境遷，國美家電業零售老大的地位早已被蘇寧取代，國美“靈魂”、大股東黃光裕在國美日常運營中的長期“缺席”，加之迅速興起的電商對國美線下的巨大沖擊，種種跡象，都在增加出售流言的可信度。
事實上，從2012年以來，市場上很少能聽到國美的好消息。由于盈利能力持續遭受考驗，2012年3月中旬開始，國美電器開始一路狂瀉，一度創下歷史新低0.56港元。當時曾有業內人士戲言：“到了收購國美的最佳時機。”此后，國美的業績并無本質改觀，2012年中報創下國美上市以來首次虧損，前三季度凈虧損6.87億元;營收同比下滑約18%，毛利率也同比2011年下滑了2.97%。
逆轉故事：
笙歌歸院落
對于國美來說，2012年一定是值得記住的一年。
2012年3月16日，時間已近中午，在主席臺上發言的國美電器總裁王俊洲還沒有完成自己的講話，以至于坐在臺下負責協調大會流程的國美副總裁魏秋立幾次站起來擼起袖子，向王俊洲指指手表，提醒他注意控制時間。
王俊洲一再延長自己的講話時間，也在情理之中。在過去幾年中，國美電器有太多值得回顧的東西。在外界看來，這家公司經歷過所有本土民營企業所能感受的戲劇性變化：有輝煌、有創傷、有迷茫，又在努力自我痊愈。在王俊洲、李俊濤等國美高層看來，過去一年他們的工作目的之一，就是要降低這種戲劇性程度。#p#副標題#e#
2010年6月28日，王俊洲接任國美公司總裁。這位黃光裕一手提拔起來的心腹干將，讓國美終于漸歸平靜。曾經，國美一直通過收取廠家的進場費快速跑馬圈地，但是進場費是不確定因素，很容易給供應商和國美自身帶來預算上的混亂和各種麻煩事。從2010年開始，國美將各種費用都變成合同模式，旨在盡量減少不確定性。
國美真正在商業土壤上的精耕細作還不止于此。2011年底，國美升級信息系統，打造了業內領先的ERP系統。在新ERP信息系統基礎上，國美在行業內首次構建起真正的聯合供應體，實現了包括訂單、庫存、收入及結算、促銷、商品推廣等在內的八大供應鏈協同。通過這一方式，國美和供應商加速實踐了按需定制新模式，提高了產品研發和生產數量的準確性。
更重要的是心態的變化。2012年底，國美啟用新的廣告語“被信任是一種快樂”，力求打造以“信”為核心的商業生態體系。在這一理念支撐下，國美開始積極構建與供貨商及合作伙伴互信互利關系，并攜手海爾、聯想、索尼等眾多國內外知名供應商成立了“信聯盟”，致力于打造中國家電產業零供雙方和諧共贏新局面。
這在以前以狼性擴張著稱的國美，幾乎是不可想象的。
收縮戰線
然而很多時候，努力并不是那么快就能見到回報。戲劇性的事情還在發生，國美2012年的全年財報顯示，國美電器銷售收入約合人民幣478.67億元，同比下降20%。銷售下滑的另一面是業績虧損。受銷售下滑、運營成本上升以及電子商務投入影響，國美電器在全年整體虧損5.97億元。這是國美上市八年多來首次報虧。
在國美近6億元的虧損中，電子商務以5億元的虧損額占比超過80%。這個數字顯然比2011年國美電器在電商上的虧損更多。據公開數據顯示，截至2011年年底，庫巴和國美網上商城分別虧損1.54億元和1.4億元。
更大的問題是，國美不僅是電商業務越虧越多，大部分實體店也出現了虧損。面對虧損，王俊洲在業績發布會上坦言，“2012年是中國傳統零售業面臨眾多挑戰的一年。中國宏觀經濟由高增長過渡到增長的穩健期，消費需求更具理性;而電子商務快速增長，也對實體門店的發展造成一定壓力。”
由此，國美電器對實體店主要采取一級市場調整收縮，二三級市場擴張的戰略。其目標是努力拓展渠道下沉，在二三線城市新開200家門店。
而一線城市門店的調整也在繼續。國美電器財報顯示，報告期內，國美電器新增門店107家，關閉137家，門店數量達1049家，同時通過招租、降租、減租和退租等方式優化門店冗余面積約15萬平方米。國美電器的現有門店加上非上市門店，在中國大陸地區門店總數為1670家。比中期報告共減少了70家門店。
此外，國美電器也在通過人員調整和優化削減運營成本。其年報顯示，國美電器的員工數量出現大幅縮減，從2011年底的59624名員工，縮減至2012年底的38081人，減少約36%。
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