多渠道扭虧
事實正如王俊洲所言。2013年下半年，國美再度發布公告，預期上市公司上半年將轉虧為盈。分析顯示，如不出預料，國美電器上半年盈利至少2億元以上。
王俊洲表示，集團已全面執行“線上線下全面融合的多渠道零售商”戰略，對前景充滿信心。國美在線董事長牟貴先則立下“軍令狀”，國美在線今年的銷售目標是100億元。牟貴先指出，國美在線和庫巴網合并后，成本、供應鏈各方面費用都有所降低，今年上半年國內在線的虧損金額較去年同期有所降低。牟更強調，“少則半年，多則一年的時間，國美電商業務一定會實現盈利”。
在王俊洲看來，以前，國美主要是和地方連鎖渠道競爭，從2012年開始，電商的影響逐漸增大。基于這個變化，國美開始進行調整，堅持多渠道的發展策略：鞏固一線市場的網絡基礎，擴大二線城市的網絡覆蓋。另外，通過兩次整合推動電商業務：國美網上商城和庫巴網后臺合并，客戶端獨立;線上業務和國美集團的采購、信息及物流平臺整合。兩次整合后，國美線上業務逐漸顯示出成本優勢，前兩年電商重在拓展規模，2013年起各大電商都開始尋求成長性，尋求盈利能力。
最為關鍵的是，在過去幾年中，國美建立起了多渠道支持的優勢：首先是供應鏈，國美持續建設高效率、低成本的供應鏈，1000億規模的采購平臺，建設數百個物流中心，信息化建設的ERP上線。咨詢機構顯示，國美比網商的供應鏈成本低2%~3%。商品的流轉速度快、采購成本低和信息化平臺三者的融合，構成了高效的供應鏈，這也是國美地面店支撐線上線下的最有力保障。相較而言，沃爾瑪作為全球最高效的供應鏈運營商，也取決于三點：采購能力、物流系統和信息化能力。
“2012年國美首度虧損，與國美的戰略部署、節奏有關。國美將所有的架構調整都放在了2012年。業績下滑實際是大企業在遇到環境變化時做積極調整所付出的代價。”王俊洲坦陳，“展望未來，我們堅信中國家電零售市場依然蘊含著巨大的發展潛力，國美在這個市場里仍然有廣闊的發展空間。”#p#副標題#e#
賽維：壯士斷臂
2013年3月16日，困境重重的光伏龍頭企業賽維迎來了一年一度的全球供應商大會。賽維把大會的地點選在了江西井岡山。在會上，賽維總裁兼CEO佟興雪放豪言，2013年預計銷售收入將達到27億美元。
這距離2012年年初，賽維被傳處于破產邊緣之后，只過了一年時間。這一年，賽維經歷了什么?賽維是否已經走出巨虧的泥潭?
逆境描述：
狂人有悔
2005年，彭小峰啟動5億元資金，打造太陽能產業——江西賽維。歐洲市場需求爆發給賽維帶來高速成長的機遇。順風順水的賽維在成立兩年后，于2007年6月成功在紐約上市。彭小峰也坐上了當年的新能源首富寶座。
然而，讓彭小峰沒有想到的是，他一手打造的光伏王國，從巔峰走向衰敗，來得這么快。
受到金融危機、產能過剩的影響，賽維這家昔日巨頭的股價從2008年的40多美元/股跌至2012年的1.2美元/股，市值縮水90%以上。深陷虧損之中的賽維瀕臨破產。
賽維之所以泥足深陷，與彭小峰戰略失誤有關。
2007年，彭小峰領導的賽維在美國上市之初，公司運行狀況良好，而且已是國內最大的多晶硅硅片生產企業，產品暢銷一度供不應求。但彭的野心不止于此，他的目標是做一個打通上下游的光伏帝國。
而這也是當時中國光伏行業的一股潮流，尚德、天合等都宣布將進行全產業鏈戰略。不過，這些公司最后都因風險太大而取消了這個戰略，唯獨賽維不顧一切地選擇了進行到底，隱患也就此埋下。
賽維發布的2012年財報顯示：總負債52億美元，資產負債率已高達103.57%。而在今年3月份，曾經的同業龍頭之一尚德電力宣布一筆5.41億美元的可轉債違約兩天后，其核心資產公司無錫尚德破產重整。
質疑鋪面而來：處于中國光伏行業產能過剩的低迷期，賽維能否有效破解自己的困局?它會不會成為第二個尚德?
逆轉故事：
一條船上的人
經歷了破產風波后，賽維董事長彭小峰變得很低調。供應商大會的晚宴上，他坐在酒桌邊，只有到了精彩的節目表演時，才會微微露出笑容。與之形成鮮明對比的則是佟興雪，他與供應商們寒暄交流，最后還走上前臺，朗誦了一首毛澤東的《水調歌頭·重上井岡山》。
這個時候，如何讓市場及上游的供應商重拾信心，至關重要。
面對來自全球的供應商，彭小峰堅定地表達了對賽維的信心：去年是光伏行業非常困難的一年，但賽維得到了江西省各級政府和供應商們的大力支持，有信心、有能力走出困境，“我們面臨資金的困難，找銀行貸款，如果需要個人擔保，我百分百提供個人擔保，對我來說，賽維就是我的全部”。
佟興雪認為，過去的一年雖然艱難，但讓賽維及時地發現了問題，從而更早地解決問題，能夠度過這個難關的企業，一定能夠迎來轉機。
來自全球的200多家供應商參加了本次大會，這些供應商作為產業鏈的一員，命運與光伏業緊密相連。新大新材董事長宋賀臣說，去年賽維一度是欠新大新材應收款最多的，當時企業也有很大的壓力，“賽維把優良資產作了一個抵沖，這一舉動得到了我們主管部門和投資者的高度認同”。 2012年10月份，賽維將其三個太陽能屋頂電站作價1.4億元轉讓給新大新材，以沖抵相應金額的應收賬款。
另一位來自河南的供應商則表示，現在光伏行業處境艱難，他們也擔心繼續向賽維供應后資金回收的問題，但此時他們是坐在一條船上，如果不供應，企業就要關門，全行業都受影響。
“三清三減”降成本
2012年，受全球經濟衰退和行業惡性競爭的影響，光伏行業蒙上了濃厚的霧霾。賽維也經歷了自成立以來最嚴竣的市場考驗和生死存亡的挑戰，在關注、擔憂、褒貶聲中度過了漫長的12個月。
相比高峰時期近3萬員工的規模，當下賽維是一派略顯冷清的場景。一大部分廠房、原料庫大門緊閉，同時亦有一部分鑄錠廠房、切片廠房還在開工。工廠里的員工少了許多，昔日七八人一間的宿舍，如今大多只住了一兩個人，還有很多宿舍已經搬空。
彭小峰說，2012年，賽維的現金流減少了30多億元，如何縮減開支、節約資金，就成為賽維董事會急需解決的問題。為求生存和發展，賽維提出了“三清三減”。“三清”是指清收預收賬款、清庫存、清閑置資產;“三減”包括嚴格減少和控制職能開支、減少員工18000名，以及減少和運營和管理的各項費用。
“不僅如此，賽維員工去年的收入是下降的。”彭小峰說，因為要活下去，公司必須要瘦身，員工從去年年初的29000名，到現在只有11000名。去年員工干的活比原來多，收入還下降了，但是員工們沒有怨言，因為他們能理解公司的困難，并且對公司走出困境充滿信心，“那些離開了的員工，真的是為了公司的發展”。
與員工相比，高管待遇的降幅更大，還有不少高管主動申請不領薪水，直到沒錢用了，才不得不到公司借錢。作為公司總裁的佟興雪，就曾半年沒有領薪水。#p#副標題#e#
賣身求生
在光伏硅片領域，賽維擁有龐大的資產，其負債比例一直節節攀升。但從2012年10月起，賽維已經出售了超過三分之一的資產。而變賣資產獲取的現金，主要用于償還債務。
除了通過降低成本支出、低價出貨之外，賽維還通過增資擴股，吸引戰略投資者，以此獲取更多的資源支持。這也改變了賽維此前一家獨大的股權結構。
去年下半年以來，彭小峰先后引進了具有國資背景的恒瑞新能源和福來投資，這兩家公司分別成為了賽維的第二大股東和第三大股東。彭小峰認為，吸引這些股東的加入，就是希望最大限度地利用好各股東的資源支持，“(股東)都非常團結，想把公司做好，幫助公司”。
恒瑞新能源40%股權由江西省新余市國有資產經營有限責任公司擁有，其另外60%股權由恒基偉業擁有。由于收購后新余市國資間接持有賽維股權，該交易被業內解讀為政府扶持光伏產業。
賽維對此并不否認。彭小峰說，去年以來，江西省政府和新余市政府對賽維給予了極大幫助，僅江西省政府就4次為賽維專門組織開會，而新余市政府為賽維開的專題會則不計其數。
此外，江西省政府還為賽維提供了20億元的 “賽維穩定發展基金”，幫助公司解決資金困難的問題。佟興雪表示，這筆資金確實有，是給公司用來“倒貸”的，就是說用這筆錢先幫賽維償還已經到期的銀行貸款，然后公司再從銀行貸出款項，還給政府，“實際上降低了銀行的風險，這里面的利息都是由我們來支付的”。
兩次增資擴股后，彭小峰仍然是賽維第一大股東，擁有35%的股權。而在賽維另一大板塊——賽維硅料廠，賽維控股81.4%，國開行為第二大股東，中國銀行為第三大股東，建設銀行為第四大股東，這三家銀行共計持有硅料場18.6%股份。彭小峰表示，這個股東結構是比較好的。
每年的供應商大會上，賽維都會公布本年度的經營目標，今年亦不例外。盡管去年虧損額依然巨大，但佟興雪表示，賽維今年的經營目標是實現整體扭虧為盈，預計整體合并前銷售收入27億美元。賽維如此樂觀，與銀行對其正在放寬的授信不無關系。
今年以來，光伏市場正在逐漸恢復，硅料、硅片價格都在上漲，需求量也有明顯回升，賽維的硅片業務已經實現了盈利。從市場發展趨勢看，光伏的最低谷已經過去，向上的拐點已經形成，并在逐步攀升。
5月13日零點，彭小峰在微博上寫下了一段話，讓外界看到這位光伏狂人在內憂外患下的心路歷程：人生在世，短短幾十朝，拼的是一世，混是一世，只是所經歷的過程不同。拼的過程中必然會有阻力，會有疲憊，也必然會有成功的喜悅，豐碩的成果。混的生活，則比較平淡，尋常日子，平坦的道路，卻沒有激情，沒有痛徹心扉的經歷。
藝龍：老二翻身
“攜程團購沒有的，我們有;攜程團購有的，我們全部先打9折再減1元……雖然我們不第一個發動價格戰，但是既然價格戰來了，我們就會血拼到底!”
2012年7月1日晚，藝龍旅行網在其微博上向攜程旅游公開宣戰，攜程、藝龍的高管甚至展開激烈的“口水戰”，互相攻擊。這場爭端的始末源于，此前不主張做團購的攜程，6月上線了酒店團購業務，搶占一直聲稱是“酒店團購老大”的藝龍網的市場。在線旅游業務老大攜程是反悔它在酒店團購業務上的決策嗎?
更本質的問題是，藝龍復活了。
逆境描述：
“千年老二”的尷尬
跟攜程同在1999年創立的旅游網站藝龍，曾經的品牌知名度不亞于攜程，還擁有全球最大的在線旅行服務公司Expedia這樣聲名顯赫的大股東。但很長一段時間里，公司一直在創業元老、大股東、職業經理人團隊的三方角力中內耗，市場一度忘記了藝龍的存在。
1999年5月成立的藝龍，在短短的2年時間里就成為了當時剛剛興起的國內在線旅游預訂市場的老大。但很快由于超高速的業務增長，以及管理層對于龐大業務控制能力的缺乏和經驗的不足，再加上公司經驗與發展戰略上的不一致，藝龍陷入了發展泥潭，市場占有率迅速下降，被攜程遠遠甩在身后。此后多年，藝龍一直無法返回霸主之位，被業內人士戲稱為“千年老二”。
2007年，藝龍幾乎處于垂死掙扎階段，此時的藝龍，甚至連老二都當不好，其市值只有攜程的1/14。自2006年藝龍創始人、原CEO唐越出走后，一年多的時間內，藝龍先后更換了兩個CEO都無法扭轉虧損局面，人才的大量流失更是讓藝龍的走勢越來越不被看好，企業瀕臨倒閉。
頂著“千年老二”的名號，藝龍一直以來都面對著一個尷尬問題：它和行業領頭羊攜程有著高度一致的商業模式，在此前提下，怎樣說服消費者放棄攜程、選擇藝龍?
逆轉故事：
放棄線下業務
2012年6月，在線旅游網站相繼推出“返利促銷”等優惠活動。攜程高調宣布投入5億美元開展低價促銷活動，藝龍應戰，濃烈的火藥味隨之蔓延到整個行業。在其中，藝龍的“形象”并不算好——肉搏價格戰，大有“撕破臉”的架勢，利潤猛下挫，殺敵同時，為自損埋單。
事實上，去年呈燎原之勢爆發的這場激戰，其星星之火早在2009年的時候，就在崔廣福的心中醞釀開來。#p#副標題#e#
2007年10月，崔廣福接手了當時已經瀕臨倒閉的藝龍。回憶一路走來的歷程，崔廣福慶幸當初判斷對了市場走勢，確定了以在線酒店預訂為核心戰場的“在線戰略”。如今，這是藝龍的核心競爭力。而在當時，這根本不被市場認可。
在線戰略是崔廣福到藝龍后的第一個戰略，也是最為艱辛的戰略。
崔廣福上任之時，在線旅游網站的主要業務來自于線下，通過遍布機場、火車站的派卡員來招攬顧客。按照崔廣福的說法，當時的市場態勢是，品牌力極強的攜程平均每派出100張卡，約有十人接受其業務;而瀕臨倒閉的藝龍每派出100張卡，或許才只有一人接受。
于是，崔廣福找來藝龍派卡業務負責人，詢問“是否可以在機場租一個和攜程同樣大小的地方，派兩個人去派卡，最終把費用攤下來變成攜程的1/10”，在派卡負責人給出了否定答案后，崔廣福“無情”地對線下業務做出了“既然做不到，只能砍掉”的決定。
崔廣福當時的考量是這樣的：首先，避開同攜程強勢業務的正面沖突，畢竟，對藝龍而言，這是項“費力不討好”的業務;其次，藝龍母公司Expedia擁有強大的線上優勢，但是在呼叫中心上沒有太多經驗和資源提供;而國外主流預訂方式是在網上的現狀也讓崔廣福下定決心，把線下派卡業務取消，將業務全部轉成線上。
當時的市場普遍推崇攜程模式，在那個“一直被模仿，從未被超越”的攜程年代里，幾乎所有人都認為做在線旅游就應該做攜程。
勇于做正確的事
更為不利的局面是，擺在崔廣福面前的挑戰錯綜復雜。在創始人唐越于2006年退出公司后，其當年的創業團隊所剩無幾。除了管理層動蕩、員工流失嚴重之外，連續虧損、客戶滿意度低、策略不明晰等一系列問題讓藝龍的千瘡百孔暴露無余。
“當一個企業到處漏水的時候，你做了很多正確的事情，卻無法從業績上馬上得到體現，這是企業逆轉的黑暗期。”崔廣福表示，從當初砍掉了一些業務、又裁掉了線下業務的舉動來看，取舍幅度的確不小，這就意味著，陣痛自然也就比較強烈，“大家都有疑問，為什么做了這么多事，就是沒有結果，‘so what’?”
面對那段煎熬期，崔廣福認為唯一能做的事情就是把自己從事情中“擇出來”。他解釋說，如果把自己的利益融入整個事件中，就容易陷入一種不敢決策的境地——擔心一旦做了某個決定，即使是“正確的事情”，但還是會因為當前業績下降等因素將自己推到“丟飯碗”的邊緣。
從這個角度來說，崔廣福是勇敢的。他選擇了堅持，選擇了做“正確的事情”。
“如果我做了正確的事情，公司還是沒有逆轉，那證明這個公司就是不行了，就該壽終正寢了，然后把錢給股東，股東該干嘛干嘛去。”在崔廣福看來，很多決策不是智力問題，而是勇氣問題，“在逆轉的公司里，刀砍下去的越深、越狠，你未來上升的空間才會越大、越遠。”
回過頭來看這段所謂的逆轉黑暗期，崔廣福表示其體會到的是“小舍小得，大舍大得，早舍早得，晚舍晚得”。
今年年初，攜程線下業務大面積裁員，除保留北京、上海、廣州、深圳等7大機場渠道外，其他二三線城市機場、高鐵、火車站、汽車站等地面銷售員工將全部撤銷，預計至少裁員500多人。這預示著，中國最大在線旅游服務商也動了線下業務向線上業務轉變的念頭。
而這一步，藝龍足足領先了五年，核心優勢也已建立完畢。下一步，藝龍將利用攜程的轉型時間來專注實現藝龍的目標——酒店預訂業務的全面超越。
聚焦核心產品
“世界上有很多錢，一個企業是賺不完的。”崔廣福認為，一個企業想把所有錢都賺完，不但不切實際，還會把企業拖垮，因為企業會因此而變得沉重，最終反而動搖、威脅到自己的核心業務。與其在自己沒有競爭力的地方去盲目擴張，不如通過聚焦一個產品，把產品和服務做到卓越。
崔廣福選中的這個產品，就是酒店預訂業務。“我們的短期戰略目標是，希望成為在線酒店預訂第一名;中長期目標則是，成為整體酒店預訂第一名。”
雖然去年的價格戰最終打亂了崔廣福的步伐，截至目前，藝龍在線酒店預訂的量只是維持在攜程的八成左右。但是崔廣福已放出豪言：“成為整體酒店預訂第一名的戰略是堅定不移的。”而為了實現這個戰略，砍掉其他業務也不足為奇。
如果說攜程是大而全的商業模式，那么藝龍絕對算得上是少而精。公司差旅服務、旅游度假產品這些被攜程寄予厚望的第三條腿、第四條腿，藝龍紛紛砍掉，即便傳統業務機票產品，在藝龍也只算得上一個“輔助業務”。
崔廣福如此選擇的原因有兩點。一方面，消費者出行方式多種多樣，既可以選擇汽車、高鐵、飛機，也可以選擇自行車、輪船，變數很多，但無論如何，住是在線旅行的核心。崔廣福最愛打的一個比方是在線旅行好比中國，酒店好比中原，在線預訂好像洛陽——誰先得到洛陽，誰就得到中原，而誰得到了中原，誰就將得到中國。
另一方面，將酒店作為一個產業去看，藝龍作為分銷商來銷售上游酒店。上游越分散，分銷商價值越大，酒店剛好是這樣一個令分銷商擁有較大增值空間的產業。而這也是崔廣福沒有選擇機票業務作為主打業務的原因——上游過度集中，分銷商價值相對較弱。
而經過幾年的深耕，藝龍在酒店預訂業務的優勢愈發明顯。如今，藝龍是中國可以直接預訂酒店家數最多的在線旅行服務提供商，包括其股東Expedia擁有的國際酒店，藝龍可供客戶選擇預訂的酒店數量接近20萬家。與此同時，其還擁有更為省錢的產品組合，以及更多產品、模式的創新嘗試。#p#副標題#e#
總結：扭轉逆境的五大方法
事實上，關于“逆轉時刻”的經典案例，我們此次還搜集了很多——
2004年，中糧集團接手深陷“德隆系危機”的新疆屯河，如今，這家亞洲最大的蕃茄醬生產企業正在轉型為糖業公司，集多種糖源于一體，打通了食糖業從生產到貿易的各個環節;
2009年，以聯想移動前總經理劉志軍為主的三方團隊，以1.35億元將ST夏新的主營業務——手機相關資產拍下，并將新公司更名為“夏新科技”，2012年，夏新與360周鴻祎聯合推出的大V手機讓業界為之一震;
今年年初，曾經身陷囹圄四年半的原江蘇鐵本鋼鐵股份有限公司董事長戴國芳重新創業，計劃投資100億元建設江蘇德龍鎳業有限公司，目標是建成國內規模最大的鎳鐵合金生產企業……
還有更多的企業和企業家在扭虧為盈，走出困境，只是限于篇幅，我們無法一一列舉。那么，企業能夠扭轉逆境的思路究竟是什么?
唯快不破
柯達與諾基亞這樣的國際巨頭，就是因為在新技術帶來的逆境中反應遲鈍，最終漸行漸遠。他們的衰落，難道是因為不懂技術與市場?不重視創新與變革?至少在紙面上這是不成立的。
然而當逆境來臨之時，企業大都把變化看做一種威脅，而把生存當做目標。如果企業過分依賴一種制勝策略，那企業就不會很快進化。每一個公司在初創時期都是快速求變的，但后期的成功寵壞了大多數企業，它們由于過于迷信自己的“一招鮮”，從而變得過于臃腫和死板，喪失了應對逆境的速度。
天下武功，無不可破，唯快不破。逆境中速度的價值更是無可比擬的，其能為組織換來比真金白銀更為珍貴的——時間，同時帶來超乎想象的強大力量。
在困境中，往往時間拖得越久，局勢對自身就越加不利，因為逆境中隨著時間的拉長，企業和市場對其信心會逐漸遞減。而逆境中不利的變數，受環境影響也會逐步大增。遭遇困境時，企業往往會要求全體同仁共克時艱，但實際情況卻是，等待困境過去的企業要付出的代價遠大過主動快速走出困境的企業。
某種程度上，困境可能是一個客觀的存在，無法掌控與逆轉。但其實，危機與困境的長短更多是取決于自身的態度與行動。逆境中擁有敏捷的速度，可以獲得與競爭對手的相對競爭優勢，自然就降低了自身的風險。
營造勢能
“勢”在軍事、商業、競技等活動中具有很重要的作用。能夠有效利用這種類似物理慣性力量的動能，就可以創造出力量的奇跡。
在經營活動中，有效的勢能營造與利用，可以把企業帶入“幸運循環”當中。這種“勢”不僅可以打擊競爭對手，對強化組織成員信心，提高士氣更為有效。孫武所謂的“不戰而屈人之兵”，從某種角度來講，就是運用勢能營造出的一種心理戰術，對方則在這種勢能的壓迫下喪失斗志，繼而順降。
在逆境中，通常都是一股負面的勢能在對我們產生作用，此時如何保持頭腦的冷靜，把對自己不利的“勢”扭轉過來，是逆境中的領導者最可貴的智慧。
1996年沃爾瑪登陸中國時采取的就是這種策略。因為感受到沃爾瑪的威脅，本土零售企業紛紛醞釀抵制，甚至計劃打垮沃爾瑪。沃爾瑪知道，中國零售企業的實力雖然不強，但數量眾多，自身不熟悉當地環境，加之當時中國加入WTO后有很多對本土企業的保護等對自己十分不利的條件，交手后很可能與競爭對手陷入膠著，這對于遠道而來的沃爾瑪顯然不利。
于是，其采用強勢策略，以一個巨鱷的姿態出現，強勢、果決。這樣的策略對競爭對手、供貨商，甚至是消費者所產生的影響都非常深遠、巨大。表面看起來低調內斂的沃爾瑪在與競爭對手、合作商的交鋒中占盡先機。其強勢特征也給消費者留下了一個貨品齊全，價格低廉的印象。#p#副標題#e#
出奇制勝
在逆境中能夠使局勢迅速發生逆轉的方法恐怕只有不走尋常路，出奇制勝了。但是基于艱難的客觀環境，可行的奇招不僅很難找到，更存在巨大的風險。此時企業領導者對市場的了解與發散性的思維創意就顯得很重要。
當年雀巢公司的巧克力產品在印度市場的表現一直不佳，主要原因是當地氣候炎熱，銷售巧克力的雜貨店鋪多把商品陳列在露天環境下，導致巧克力在40度以上的高溫暴曬下液化。融化后的雀巢巧克力和其他廉價巧克力幾乎沒法分辨品質，因此，價格處于高端的雀巢巧克力自然失去了競爭優勢。于是，雀巢印度公司的執行長在糖果部業績不斷下滑的情況下想出了一個奇招，液體巧克力誕生了。在炎熱的印度，這一糖果產品為雀巢公司帶來了70%的業績增長。
借力打力
無論在戰場中還是在市場中，逆境時最缺乏的就是資源。這個時候需要一個擁有智慧，同時又能夠承受苦難的夢想家似的領導者，他一面要接受逆境，一面還要在逆境中發現別人看不到的機會。但是，在逆境中發現資源本就是很困難的事情，即使發現了資源，但資源的整合往往在順境時較為容易達成，在逆境時很難做到資源整合。這就要考驗一個企業領導者的逆境智慧。
出走伊利，創立蒙牛初期，牛根生手頭資產不過幾十萬元，員工不過十幾人，沒有任何生產設備與奶源等乳品行業入門的必須條件。這對行業進入門檻需要上千萬的乳品行業來說簡直是不可想象的，同時又有同行的致命打壓。
而牛根生則采用整合資源的做法，聚集了大量資源為己所用——沒廠房，沒工人，就找其他乳品企業搞合作，對方生產，貼蒙牛的牌，利潤分成;沒錢買設備就以有限的資產作擔保賒購設備，而后以賒來的設備作為抵押再貸款經營;沒有品牌知名度就借內蒙古當地知名企業的光，以很少的廣告投入坐順風車，同各龍頭企業站到一起;沒有奶源就發展培育奶農進行合作，讓成千上萬的奶農為蒙牛工作，自己不用養一頭牛。
從創立時的幾十萬元資產起家，牛根生絕對是一位資源整合的高手。逆境中，依然能夠借力打力的企業家，無疑最具備抗逆境能力與智慧。
把壞事變成好事
意大利有一家飯店，開在了很偏僻的地段上。這里客流量很少，也很難找，因此生意很不好。老板在路邊做了很多指引的牌子，也在報紙上打了很多廣告，可是效果都不明顯。
一天，老板上小學的女兒告訴他，他和同學打賭，說同學一定找不到自己家飯店的位置。老板突然眼前一亮：“對啊，不好找也是一個特色啊，干嘛不開一家最難找到的飯店呢?”于是其把自己的飯店包裝得很神秘。從外部裝修到里面的設施，再到菜色與服務，都帶有神秘色彩;而后改變廣告內容，以神秘飯店的賣點來吸引喜歡新奇的年輕人，讓大家主動來尋找這家飯店，以尋找為樂趣，使就餐融入了非常多的娛樂元素，結果生意異常火爆。
這家店不僅化解了不利的局勢，更巧妙地將劣勢轉化為相對的優勢，精彩地詮釋了“以患為利”的精髓，由此不僅走出了困境，更給飯店帶來了豐厚的利潤。
可能我們會想，在困境中能夠化解危機本已經很困難了，再讓危機為己所用豈不是更加困難。其實，把壞事變成好事也是一種能力，關鍵在于我們是否能夠有足夠的想象力和勇氣去這樣思考。
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