另外，喬布斯是一名溝通大師。他能有效地跟顧客、員工、合作伙伴溝通，讓他們也成為其產品的狂熱粉絲，他能讓他們信任自己、信任蘋果公司，從而信任蘋果品牌。
正是因為這些個人特質才鑄就了獨一無二的喬布斯。而更重要的是，如何將這些特質組合在一起。人才管理大師不會通過一些陳腔濫調或者機械式的測試方法去評估人才。他們會用心觀察員工的一舉一動，久而久之，在其他領導人開誠布公地討論這些人時，人才管理大師會將他的觀察所得告訴大家，然后，他們會進一步了解這個人特質的集中體現。旨在全面了解此人的特點，了解他身上與眾不同的地方。
簡而言之，人才管理大師會努力跟人建立親近的關系，以便了解每個人的本質，這種判斷人才的"軟技能"就跟對具體數據的分析一樣有實效。他們會詳細地觀察人才，并跟其他的觀察對象作比較。每次會面都會留意，日積月累之后，他們會不自覺地在腦海里勾勒出這個人的整體印象。這種更深層次、更準確的數據，是優秀的領導者作出準確決策的關鍵。
人才管理藝術
人們研究人才管理的科學與藝術，幾乎無一例外地從通用電氣開始。1981-2001年，通用電氣在傳奇式CEO杰克·韋爾奇的領導下，公司一直在人才管理模式上不斷創新，甚至被人稱為"革命的搖籃".通用電氣的人才培養制度，已經成為業界標準，并被其他公司競相模仿。
拉里·約翰斯頓辭職時，通用電氣刷新了一項紀錄--不到半天就任命了新的接任者，并在下班前就宣布了這項人事變動。公司的這種做法也成為企業界的標桿。通用電氣不允許高層領導出現職位空缺，一天也不行。
公司高管突然辭職，大多數公司都會亂成一團，惠普在馬克·赫德突然離去時就是這樣。公司手忙腳亂地請獵頭公司幫忙挑選候選者。在此期間，他們會選出一位臨時的接替者，整家公司找不到正確的方向，這種混亂局面可能持續數周甚至數月。員工也會因為這種不確定性和甚囂塵上的流言弄得士氣低落，效率下降；有望接替職位者也會爭得頭破血流；競爭對手則會利用這一空擋搶占市場先機，等公司找到合適的接任者后，公司可能已經元氣大傷。
但在通用電氣和其他人才管理出色的公司并沒有發生這樣的事。比如麥當勞，他們的CEO在半夜突發心臟病去世的時候，他們在幾個小時內就任命了新的CEO.再看看通用電氣的情況，許多人都記得公司內部有三位能力很強的人可以接替韋爾奇，而且他們都已經通過嚴格的考核。但跟大多數公司不同之處在于，通用電氣在公司每個級別都有類似人選。他們對每一位領導都了如指掌，能夠很快將最能應對挑戰的人安排到最適合的崗位，將公司的損失降至最低。
在通用電氣的600名高級主管中，他們的主動離職率不到5%,因為他們非常滿意公司任人唯才的文化，能夠在這里獲得各種各樣的寶貴經驗。但是，別的公司總會來挖通用電氣的墻角，人們很難拒絕別的公司提供的CEO職位。當身處要職的人離開通用電氣時，盡管在當時來看，離任者似乎不可或缺，但通用電氣的高層總有應對辦法。他們懂業務，了解候選者的優缺點，他們能很快找到接任者。他們的目標很明確：公司的業務不能停滯不前，沒時間讓人心生悲憫，不能拖拖拉拉地做決策，不讓競爭對手有機可乘。
大多數公司都將管理系統分割開來："今天我們談論人才，明天我們談論戰略，下周我們談論經營和預算。"但在通用電氣，所有討論都是連貫的。比如在戰略規劃和運營評估會議中，他們都會周密評估負責相關方案的人；人才評估會議則是從討論公司的業務概況開始，因為業績的好壞直接由參與者決定；業務評估總是從評估領導團隊開始。每次見面都是領導者提供指導、觀察人才的機會，久而久之，公司的人才儲備也將越來越豐富。
在通用電氣內部，人和人之間的對話非常坦誠，除了定期會議和討論之外，日常交往和社交場合的交流使得領導者和員工之間非常熟悉。公司的CEO和主管人力資源的高級副總裁對公司600位高級管理人員都非常了解，包括他們的家庭狀況、興趣、好惡、技能、優勢、心理傾向、發展需求，這600位高級主管幾乎就像一家人一樣。
通用電氣使用的價值觀和業務流程廣受認可，但旁人卻通常不能領會促使這個人才管理體系運作的微妙因素。在通用電氣文化中，這些因素是一種本能，是再平常不過的元素：領導者開誠布公、能夠直面實質問題；業務流程和人才管理流程的結合；將看似毫不相關的會議整合成一個連續整體的社會化系統。總言之，這些元素正是人才管理大師與眾不同的地方。
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