在追求公司業(yè)績持續(xù)成長、利潤不斷增加的同時，我們有時候會犯了思維上的迷失。以為目標(biāo)確認(rèn)了，獎勵機制核定了，剩下的就是督促與鞭策。只要能充分運用胡蘿卜與鞭子的理論，組織自然就會往前跑，跑不到預(yù)定的速度，那一定是人在偷懶，解決的方案就是步調(diào)再跟緊一點，壓力再加大一點，直到逼近臨界點的那一刻，必能產(chǎn)生爆發(fā)力的效果。一切都在于執(zhí)行力，不是嗎?
我不反對這是個辦法，但提醒在加大鞭子力度的同時，也該去看看你組織之所以跑不快的原因，是它沒有發(fā)揮全力?還是它穿的那雙鞋，已經(jīng)不合腳了?
鞋不合腳難走路
雖然近兩年中國經(jīng)濟(jì)成長的腳步放慢了，但市場的需求還是巨大的。限制組織發(fā)展的因素，大部分還是在于組織內(nèi)部。所以很多老板在定目標(biāo)的時候，會給自己一個高挑戰(zhàn)，然后帶著組織往前沖。速度越快，天下就得的越快，這是發(fā)展的硬道理。
問題是組織不是沒有產(chǎn)出限制的，如果組織沒有產(chǎn)出的限制，那么企業(yè)管理這門學(xué)問也不必存在了。組織的產(chǎn)出限制叫產(chǎn)能，如同組織穿的那雙鞋，不合適的產(chǎn)能是限制組織產(chǎn)出的根本原因，就好像跑步者的鞋，不合腳時你是發(fā)揮不出應(yīng)有的能力的。
講到“產(chǎn)能”,多半人都會想到一些顯而易見的有形能力，如生產(chǎn)線、人員資金、車輛和倉庫等。我講的不是這些，這些產(chǎn)能在正常的情況之下，老板定完目標(biāo)后，手下就會拿起計算機來敲敲打打一番，再跟老板要錢來擴(kuò)充，以確保不出問題。就好像跑步前先吃個好、睡個飽，養(yǎng)精蓄銳是必需的一樣。我講的鞋子，是指組織內(nèi)那些無形的產(chǎn)能，外表上看不出所以然，也沒法子用計算機去評量，但一旦跑起來發(fā)現(xiàn)不合腳時，必然成為組織發(fā)展的制約因素，吃好睡好所養(yǎng)的精力和滿胸的壯志，都施展不出來了。
組織里的鞋子有兩只：一只是在主流業(yè)務(wù)部門里，用來完成工作任務(wù)的現(xiàn)有方法;另一只是非主流業(yè)務(wù)部門，如人事、財務(wù)、行政、法務(wù)、資訊等，用來支撐主流業(yè)務(wù)發(fā)展的流程和規(guī)章。這些東西你很難去評估它的產(chǎn)能夠不夠承受你公司的業(yè)務(wù)量，所以你也很難主動地想起來要不要去改變它們，直到它們已經(jīng)成為你組織發(fā)展的制約因素的那一天。
搞定你的鞋子
講一個我自己的體會。
當(dāng)我在2002年被任命為廣東裝瓶廠總經(jīng)理時，廣東已經(jīng)是一個快速發(fā)展的市場了。我報到的第一天，老板特地從香港來，陪著我看市場。一整天下來，不斷地叮嚀“這里可以做得更好”“那里充滿了機會”云云，好像深怕我是來度假的。
臨走前他跟我說：“邁克，以廣東的潛力，你一天應(yīng)該可以賣個30萬箱的!”我唯唯諾諾地回答：“主子圣明!下官自當(dāng)努力，肝腦涂地，以報隆眷!”
把他送走了以后，我心里嘀咕著：“30萬箱?有沒有搞錯啊? 現(xiàn)在才每天15萬箱，已經(jīng)是人仰馬翻了的了!”
即使如此，忠心耿耿的我，還是把一天30萬箱當(dāng)成挑戰(zhàn)的目標(biāo)。
很快地,我們就發(fā)動了一連串以“成為市場領(lǐng)導(dǎo)者”為目標(biāo)的市場和銷售活動。所有的計劃都很不錯，資金也夠充裕，當(dāng)我們跟銷售人員宣講好內(nèi)容，布置完行動任務(wù)后，每個人都信心十足，磨拳擦掌，期待好好地來施展一下身手，而我也開始興致勃勃地等著令人振奮的結(jié)果到來。
幾個月過去了，什么都沒有改變，所有人都還是忙得跟狗一樣，銷售還是沒提升，持平。
我感覺到有些不對勁了,我有著一流的管理團(tuán)隊、一流的銷售戰(zhàn)力、一流的方案、一流的品牌、為什么在一流的市場里，還是使不出力?
我開始給銷售單位加壓力，沒用。我開始提高獎金幅度，沒用。這些措施反而激發(fā)了負(fù)面的效果，我感覺到整個團(tuán)隊有些泄氣了。漸漸地,“目標(biāo)不實際”“對手太強”等沮喪的話，都在銷售隊伍中聽見了。
3個月后，為了擬定下一年度的方向，我把管理團(tuán)隊拉到了一個荒郊野外，堅壁清野地做了兩天頭腦風(fēng)暴。會中，我不經(jīng)意地問了一個問題：“公司內(nèi)部有什么制約我們成長的瓶頸嗎?”
出乎我意料之外的，這句話引來了一連串激烈的討論。我的部門主管們開始伸出手指，互相挑戰(zhàn)。講出來了一些尖銳但又是事實的陳述，如“我們不能準(zhǔn)時送貨” “銷售預(yù)測是錯誤的”“我有大把的空缺沒補齊”“市場工具老是遲到”“財務(wù)流程不允許我們這樣操作”“客戶的合同仍然壓在法務(wù)部門那里”“銷售手冊早就過時了”“我的人昨天上午才報到，下午就上線拜訪客戶了”等，一籮筐聽了就頭疼的問題。
交談中我忽然領(lǐng)悟到了，約束我們成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者的問題不在于市場和對手，而是存在于公司內(nèi)部!
光有那些一流的競爭力是不夠的，我還得要有一流的公司內(nèi)部流程系統(tǒng)來支持它們!
我們的問題是，雖然業(yè)務(wù)額比以前增長了3倍，到了15萬箱一天，但我們后勤系統(tǒng)的規(guī)模，卻仍然留在原來一天5萬箱的水準(zhǔn)。我們過于專注在主流業(yè)務(wù)活動的成長，卻忽略了支持它的內(nèi)部流程體系的完善和進(jìn)化，終而，我們自食其果!
人們常常以為，一個組織里面，只要制定了游戲規(guī)則，運作就會正常，不會有什么問題了，其實不然。流程制度的運行，是會受到兩個情況扭曲的：一是組織內(nèi)的冰山;二是流程的自我繁殖能力。
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