在追求公司業(yè)績(jī)持續(xù)成長(zhǎng)、利潤(rùn)不斷增加的同時(shí)，我們有時(shí)候會(huì)犯了思維上的迷失。以為目標(biāo)確認(rèn)了，獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制核定了，剩下的就是督促與鞭策。只要能充分運(yùn)用胡蘿卜與鞭子的理論，組織自然就會(huì)往前跑，跑不到預(yù)定的速度，那一定是人在偷懶，解決的方案就是步調(diào)再跟緊一點(diǎn)，壓力再加大一點(diǎn)，直到逼近臨界點(diǎn)的那一刻，必能產(chǎn)生爆發(fā)力的效果。一切都在于執(zhí)行力，不是嗎?
我不反對(duì)這是個(gè)辦法，但提醒在加大鞭子力度的同時(shí)，也該去看看你組織之所以跑不快的原因，是它沒(méi)有發(fā)揮全力?還是它穿的那雙鞋，已經(jīng)不合腳了?
鞋不合腳難走路
雖然近兩年中國(guó)經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)的腳步放慢了，但市場(chǎng)的需求還是巨大的。限制組織發(fā)展的因素，大部分還是在于組織內(nèi)部。所以很多老板在定目標(biāo)的時(shí)候，會(huì)給自己一個(gè)高挑戰(zhàn)，然后帶著組織往前沖。速度越快，天下就得的越快，這是發(fā)展的硬道理。
問(wèn)題是組織不是沒(méi)有產(chǎn)出限制的，如果組織沒(méi)有產(chǎn)出的限制，那么企業(yè)管理這門(mén)學(xué)問(wèn)也不必存在了。組織的產(chǎn)出限制叫產(chǎn)能，如同組織穿的那雙鞋，不合適的產(chǎn)能是限制組織產(chǎn)出的根本原因，就好像跑步者的鞋，不合腳時(shí)你是發(fā)揮不出應(yīng)有的能力的。
講到“產(chǎn)能”,多半人都會(huì)想到一些顯而易見(jiàn)的有形能力，如生產(chǎn)線、人員資金、車輛和倉(cāng)庫(kù)等。我講的不是這些，這些產(chǎn)能在正常的情況之下，老板定完目標(biāo)后，手下就會(huì)拿起計(jì)算機(jī)來(lái)敲敲打打一番，再跟老板要錢來(lái)擴(kuò)充，以確保不出問(wèn)題。就好像跑步前先吃個(gè)好、睡個(gè)飽，養(yǎng)精蓄銳是必需的一樣。我講的鞋子，是指組織內(nèi)那些無(wú)形的產(chǎn)能，外表上看不出所以然，也沒(méi)法子用計(jì)算機(jī)去評(píng)量，但一旦跑起來(lái)發(fā)現(xiàn)不合腳時(shí)，必然成為組織發(fā)展的制約因素，吃好睡好所養(yǎng)的精力和滿胸的壯志，都施展不出來(lái)了。
組織里的鞋子有兩只：一只是在主流業(yè)務(wù)部門(mén)里，用來(lái)完成工作任務(wù)的現(xiàn)有方法;另一只是非主流業(yè)務(wù)部門(mén)，如人事、財(cái)務(wù)、行政、法務(wù)、資訊等，用來(lái)支撐主流業(yè)務(wù)發(fā)展的流程和規(guī)章。這些東西你很難去評(píng)估它的產(chǎn)能夠不夠承受你公司的業(yè)務(wù)量，所以你也很難主動(dòng)地想起來(lái)要不要去改變它們，直到它們已經(jīng)成為你組織發(fā)展的制約因素的那一天。
搞定你的鞋子
講一個(gè)我自己的體會(huì)。
當(dāng)我在2002年被任命為廣東裝瓶廠總經(jīng)理時(shí)，廣東已經(jīng)是一個(gè)快速發(fā)展的市場(chǎng)了。我報(bào)到的第一天，老板特地從香港來(lái)，陪著我看市場(chǎng)。一整天下來(lái)，不斷地叮嚀“這里可以做得更好”“那里充滿了機(jī)會(huì)”云云，好像深怕我是來(lái)度假的。
臨走前他跟我說(shuō)：“邁克，以廣東的潛力，你一天應(yīng)該可以賣個(gè)30萬(wàn)箱的!”我唯唯諾諾地回答：“主子圣明!下官自當(dāng)努力，肝腦涂地，以報(bào)隆眷!”
把他送走了以后，我心里嘀咕著：“30萬(wàn)箱?有沒(méi)有搞錯(cuò)啊? 現(xiàn)在才每天15萬(wàn)箱，已經(jīng)是人仰馬翻了的了!”
即使如此，忠心耿耿的我，還是把一天30萬(wàn)箱當(dāng)成挑戰(zhàn)的目標(biāo)。
很快地,我們就發(fā)動(dòng)了一連串以“成為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者”為目標(biāo)的市場(chǎng)和銷售活動(dòng)。所有的計(jì)劃都很不錯(cuò)，資金也夠充裕，當(dāng)我們跟銷售人員宣講好內(nèi)容，布置完行動(dòng)任務(wù)后，每個(gè)人都信心十足，磨拳擦掌，期待好好地來(lái)施展一下身手，而我也開(kāi)始興致勃勃地等著令人振奮的結(jié)果到來(lái)。
幾個(gè)月過(guò)去了，什么都沒(méi)有改變，所有人都還是忙得跟狗一樣，銷售還是沒(méi)提升，持平。
我感覺(jué)到有些不對(duì)勁了,我有著一流的管理團(tuán)隊(duì)、一流的銷售戰(zhàn)力、一流的方案、一流的品牌、為什么在一流的市場(chǎng)里，還是使不出力?
我開(kāi)始給銷售單位加壓力，沒(méi)用。我開(kāi)始提高獎(jiǎng)金幅度，沒(méi)用。這些措施反而激發(fā)了負(fù)面的效果，我感覺(jué)到整個(gè)團(tuán)隊(duì)有些泄氣了。漸漸地,“目標(biāo)不實(shí)際”“對(duì)手太強(qiáng)”等沮喪的話，都在銷售隊(duì)伍中聽(tīng)見(jiàn)了。
3個(gè)月后，為了擬定下一年度的方向，我把管理團(tuán)隊(duì)拉到了一個(gè)荒郊野外，堅(jiān)壁清野地做了兩天頭腦風(fēng)暴。會(huì)中，我不經(jīng)意地問(wèn)了一個(gè)問(wèn)題：“公司內(nèi)部有什么制約我們成長(zhǎng)的瓶頸嗎?”
出乎我意料之外的，這句話引來(lái)了一連串激烈的討論。我的部門(mén)主管們開(kāi)始伸出手指，互相挑戰(zhàn)。講出來(lái)了一些尖銳但又是事實(shí)的陳述，如“我們不能準(zhǔn)時(shí)送貨” “銷售預(yù)測(cè)是錯(cuò)誤的”“我有大把的空缺沒(méi)補(bǔ)齊”“市場(chǎng)工具老是遲到”“財(cái)務(wù)流程不允許我們這樣操作”“客戶的合同仍然壓在法務(wù)部門(mén)那里”“銷售手冊(cè)早就過(guò)時(shí)了”“我的人昨天上午才報(bào)到，下午就上線拜訪客戶了”等，一籮筐聽(tīng)了就頭疼的問(wèn)題。
交談中我忽然領(lǐng)悟到了，約束我們成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者的問(wèn)題不在于市場(chǎng)和對(duì)手，而是存在于公司內(nèi)部!
光有那些一流的競(jìng)爭(zhēng)力是不夠的，我還得要有一流的公司內(nèi)部流程系統(tǒng)來(lái)支持它們!
我們的問(wèn)題是，雖然業(yè)務(wù)額比以前增長(zhǎng)了3倍，到了15萬(wàn)箱一天，但我們后勤系統(tǒng)的規(guī)模，卻仍然留在原來(lái)一天5萬(wàn)箱的水準(zhǔn)。我們過(guò)于專注在主流業(yè)務(wù)活動(dòng)的成長(zhǎng)，卻忽略了支持它的內(nèi)部流程體系的完善和進(jìn)化，終而，我們自食其果!
人們常常以為，一個(gè)組織里面，只要制定了游戲規(guī)則，運(yùn)作就會(huì)正常，不會(huì)有什么問(wèn)題了，其實(shí)不然。流程制度的運(yùn)行，是會(huì)受到兩個(gè)情況扭曲的：一是組織內(nèi)的冰山;二是流程的自我繁殖能力。 本新聞共 2頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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