當馬克·平卡斯(Mark Pincus)在為卸任Zynga的CEO做最后的工作的消息傳出時，我們發現這實在不能算出乎意料：企業的創始人很少能成為稱職的上司公司CEO。
馬克·平卡斯已經離開了辦公大樓。
嗯，說來也就是那么一回事兒。在今天早些時候發布的一項聲明當中，平卡斯，Zynga的創始人以及CEO——盡管，自從2011年十二月Zynga的首次公開上市以來，他就一直掙扎著想要維系住同這個狀況多多的游戲起步公司的關系——終于宣布他把他自己給解雇了，并且，他還聘請了另一位業內資深人士——唐·馬特里克(Don Mattrick)，微軟Xbox部門的前任負責人——來作為他的繼任人。
平卡斯寫道：“在我回顧過去的這六年的時候，我意識到，我完全不適合作為一名主管與產品部門協作，去一起開發能夠連接和娛樂百萬玩家的游戲。”
“我總是對賓(Bing)和我們的董事會說，只要我能夠找到一個做CEO能比我過去做的要好的人，我就會盡我所能地去招募他，吸收他進來。我有信心，唐就是我要找的那個領路人。”
他補充說：“在未來的日子里，我會繼續承擔我的角色，當好董事長兼首席產品官。”
職位的變更可能是動蕩的起始，但未必不能帶來新的希望。在過去的數年中，Zynga在媒體輿論上不斷受到負面的壓力，包括多到泛濫的員工離職以及飽受惡評的公司的企業文化。只能說，這家公司在硅谷有個壞名聲。
但是，不管平卡斯的批評者們怎么評價他的離職，我個人其實很同情這個家伙：創始人們并不總是公共持股的公司的法人CEO的最佳人選——事實上應該說，幾乎不會是。
想一想諾姆·瑟曼(Noam Wasserman)，這位哈佛商學院教授的研究吧，他研究創始人CEO的繼任問題已經超過十年了。早在2003年，瑟曼就發表了一份精彩的報告，詳細說明了202家網絡公司的創始人繼任史。 這份名為“創始人CEO的繼任和創業成功的悖論”的文件出色圓滿地細述了公司起步階段的創始人隨著公司業務不斷發展和不斷擴大成功，是如何變得——以及為什么會變得——難以在CEO的職位上留任下去的。
當然，并不是所有的創始人都會被董事會(或者他們自己)從CEO的職位上解雇——但這種現象肯定比你想象的更常見。
瑟曼寫道:
在早期，創始人CEO總是能夠適應并解決相應的高難度挑戰，像是吸引高素質的技術人員加入，出色地管理產品的研發過程，讓團隊更有效率地進行產品研發之類。但是，一旦最初的產品版本被開發出來，CEO的工作范圍難免變得更寬更復雜，因為他或者她需要開始向客戶銷售產品，建立起推廣產品的組織，并且創立一個營銷團隊。
公司們可能面臨的這種戲劇性變化經常源自于技術嫻熟型的創始人CEO——他們的技術曾經是到發生變化為止公司取得成功的關鍵——的技能和組織管理上的全新需求之間的不匹配。事實上，在產品研發完成后他人取代創始人繼任CEO的幾率立即猛增，這種現象正說明了公司所有者們先知先覺地認識到了這種技能的性質，并在可能出現的不匹配現象引發問題之前進行調整并更換了CEO。
自1996年起的最后100個消費者網絡首次公開募股中，只有大約20%的公司創始人仍然作為該公司的唯一CEO在位。顯然，像杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)、馬克·扎克伯格(Mark Zuckerberg)和杰米·斯托普爾曼(Jeremy Stoppelman)這樣的領導人都屬于例外的情況——這可能也是他們得到了這么多的媒體關注的原因。不過，媒體對這種特例的關注反而會誤導大家產生一個錯誤的印象，使大家誤以為“大部分”的創始人都有能力領導一個公開售股的公司。但真實情況并不是這樣的，坦率地說，馬克·平卡斯這種情況才是更常見的例子。
關于創始人的這個教訓是很重要的。正如沃瑟曼的如下觀點：
一個創始人在早期的熱情，信心還有又欲求引發的熱愛常常是推動起步公司如火箭升空般崛起的魔法燃料。有遠見的創始人總會成為創始階段最核心最不可或缺的成員。這一類的創始人會被視為企業文化的守護者和連接元老員工和早期客戶的堅實紐帶，并且他們也樂于成為引領團隊的排頭兵。
然而，如果創始人意識不到激情和熱愛的缺點，這些早期的優勢也可能成為阿喀琉斯之踵，轉化為短板所在。所謂缺點，包括創始人力所不能及的事和創始人不愿意也不打算去做的事。“力所不能及”的方面，創始人沒能領悟到上階段的成功孕育了全新類型的挑戰;這種挑戰需要以他們未能具備的技能來應對，比如說把公司擴展成他們沒有嘗試過的更龐大的Cye組織結構。至于“不愿意”的方面，他們太過堅持自己最初的信念，以至于忽略了“是時候做出改變了”的明顯信號。他們會堅持沿用元老員工和高管，哪怕這些人的能力已經不足以應對全新的挑戰，達不到全新的要求，也不想放棄。
當平卡斯將會從公司離職的消息在周一傳播開來，Zynga的股票價格猛地躍升了10%，這讓你忍不住想知道：如果平卡斯離開得更早會怎樣呢?Zynga還會陷入現今這種低迷的狀況嗎?
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