大多數(shù)公司的選擇會(huì)是，無論如何先發(fā)放獎(jiǎng)金。而這就能讓員工們高興嗎?不見得。因?yàn)檫@是他們預(yù)料之內(nèi)的事。那么，獎(jiǎng)金能幫助確定明年的宏偉目標(biāo)嗎?也不盡然。在沒有達(dá)到既定目標(biāo)的情況下發(fā)放獎(jiǎng)金等于是在向人們暗示，公司的目標(biāo)實(shí)際上無關(guān)緊要，進(jìn)而也就否定了靠獎(jiǎng)金激勵(lì)留住員工這種說法。
更糟糕的是，獎(jiǎng)金對于招聘也沒有太大作用。我認(rèn)識的大多數(shù)人在加入一家公司之前，對獎(jiǎng)金都有所懷疑。他們不知道公司的目標(biāo)有多么宏偉，或者他們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)獎(jiǎng)金CYE的可能性有多大。此外，在工資里還包含一種自我意識的要素，而這種要素在獎(jiǎng)金中卻并不存在。在其他待遇平等的情況下，多數(shù)人寧愿加入一家提供10萬美元年薪的公司，也不愿意接受年薪9萬美元加2萬美元績效獎(jiǎng)金的待遇。這種選擇與規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)無關(guān)，更多的是一種自我肯定，確信自己價(jià)值10萬美元的工資。再說，他們完全不清楚能獲得獎(jiǎng)金的可能性到底有多大。
而且，獎(jiǎng)金還會(huì)造成一種“堆沙袋”的公司文化，因此也是一種糟糕的激勵(lì)工具。員工不是想著實(shí)現(xiàn)令人不可思議的宏偉目標(biāo)，而是開始考慮這個(gè)目標(biāo)是否可能實(shí)現(xiàn)。如果他們接受一個(gè)野心勃勃的目標(biāo)，他們能否領(lǐng)到獎(jiǎng)金。然后，他們就會(huì)要求降低目標(biāo)，選擇最有可能獲得獎(jiǎng)金的目標(biāo)，而這實(shí)際上與公司利益背道而馳。
那么，大公司又有什么不同呢?大公司并不會(huì)確立雄心勃勃的目標(biāo)(增長10%與增長200%的區(qū)別)，而且員工通常不會(huì)像在初創(chuàng)公司一樣，可能獲得公司股權(quán)。最重要的是，財(cái)務(wù)目標(biāo)能夠得到更好的理解，而且通常都能夠?qū)崿F(xiàn)。初創(chuàng)公司基于可能的事情進(jìn)行預(yù)測，而大公司則基于可行的事情進(jìn)行預(yù)測。因此，大公司向員工發(fā)放獎(jiǎng)金更容易操作。
總之，獎(jiǎng)金不是好的招聘工具，也不是留住員工的好工具，更不是好的激勵(lì)工具。綜上所述，獎(jiǎng)金會(huì)損害公司文化，使團(tuán)隊(duì)關(guān)注錯(cuò)誤的目標(biāo)。
既然如此，一家初創(chuàng)公司要想招聘員工、留住人才和激勵(lì)員工，什么才是有效的薪酬工具呢?答案是股權(quán)。給員工支付與公司當(dāng)前經(jīng)營狀況相符的公平工資，使所有人都能享受到具有巨大升值空間的股票潛力。如果公司實(shí)現(xiàn)了翻四番的目標(biāo)，公司股權(quán)的增值幅度肯定要超過業(yè)務(wù)增加三倍時(shí)的幅度。如果員工未能完成計(jì)劃，他們也會(huì)明白，雖然股權(quán)并未出現(xiàn)大幅增值，但隨著公司不斷發(fā)展，他們還是會(huì)從未來的股票升值中受益的。沒有了財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)，員工也就不會(huì)在工作上玩“空手道”。因?yàn)樗麄冎溃挥袑?shí)現(xiàn)公司的宏偉目標(biāo)，才能讓手中持有的股票回報(bào)實(shí)現(xiàn)最大化。
最好的一點(diǎn)是，股票所帶來的回報(bào)量級遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于有可能兌現(xiàn)的獎(jiǎng)金。
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