殊途同歸的旅游媒體
螞蜂窩的切入點(diǎn)在于攻略，與TripAdvisor類似，其內(nèi)容主要依托UGC模式，即用戶產(chǎn)生內(nèi)容(UserGeneratedContent)。陳罡曾告訴本報記者，無論國內(nèi)或國外，依托用戶們的分享，螞蜂窩覆蓋了國人出行95%以上的目的地，“我們的網(wǎng)站包括南極和北極游記和照片”。
但在內(nèi)容的后端處理上，螞蜂窩和TripAdvisor卻有所差別：前者采用后臺算法，統(tǒng)計游記中出現(xiàn)的興趣點(diǎn)，包括用戶提到的景點(diǎn)、酒店評價；此外，提供開放widget，讓用戶參與糾錯和修改。最后形成的攻略再由人工團(tuán)隊進(jìn)行編輯整理，放入螞蜂窩的攻略庫。
后者則在點(diǎn)評內(nèi)容上保持深耕的做法，在分析系統(tǒng)進(jìn)行第一步信息篩選，過濾掉非原創(chuàng)性和不符合網(wǎng)絡(luò)社區(qū)規(guī)范的信息，再由一個人數(shù)可觀的編輯團(tuán)隊進(jìn)行二次審核。一套程序走下來，每條點(diǎn)評的發(fā)布時間通常需要一到兩個工作日。
TripAdvisor的中文版到到網(wǎng)一方面借助全球平臺的資源，翻譯并編輯了一部分海外評論。另一方面則沿用母公司專注點(diǎn)評的方式。對一些國內(nèi)用戶來說，這樣的流程也許過于繁瑣，甚至?xí)驅(qū)徍硕屓烁械讲豢臁５袃?nèi)部人士向記者指出，TripAdvisor的內(nèi)容形成具備整套規(guī)范，作為納斯達(dá)克上市公司，已受到國際市場的認(rèn)可和監(jiān)督，到到網(wǎng)的做法是對TripAdvisor核心產(chǎn)品質(zhì)量的堅持。
一些市場聲音認(rèn)為，螞蜂窩的攻略做法更符合中國游客的消費(fèi)水平和行為習(xí)慣。TripAdvisor也許是趨勢所在，然而，從傳統(tǒng)跟團(tuán)游到依據(jù)點(diǎn)評自行定制行程之間，“勢必有一個過渡過程，從這個意義上說，螞蜂窩可能更接地氣”，陳罡對記者表示。
盡管路徑各異，兩家網(wǎng)站在旅游媒體的落腳點(diǎn)上卻殊途同歸。
陳罡認(rèn)為，旅游攻略本身應(yīng)該客觀，不能帶有明顯的商業(yè)化傾向，“如果誰給你的回傭高，就把它放在前面，這是很糟糕的”，對螞蜂窩來說，其職責(zé)在于客觀呈現(xiàn)信息。
這也正是TripAdvisor創(chuàng)始人史蒂芬·考弗所執(zhí)行的原則：最好的信息是指最公正的信息，而非最低的價格，而決策權(quán)在于用戶。
近用戶而遠(yuǎn)盈利？
有關(guān)螞蜂窩的盈利模式，以及它與TripAdvisor的相似性，“撮合交易”常被人們提及。
最常被引用的一句，是亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯所說的，“我們不是通過賣東西賺錢，而是通過幫助顧客找到想要的商品而賺錢。”一次購買——分享評價——促成新的購買，這套符合互聯(lián)網(wǎng)用戶行為的新模式讓更多的創(chuàng)業(yè)者看到機(jī)會。螞蜂窩也是其中之一。
然而，撮合交易的實(shí)現(xiàn)并非一日之功。
同樣對比TripAdvisor，艾瑞分析師王亭亭指出，由于偏向酒店方面的點(diǎn)評，TripAdvisor的規(guī)模盈利性較好。“這與細(xì)分產(chǎn)品和品類有關(guān)，相對來說，酒店的標(biāo)準(zhǔn)化程度較高，數(shù)量可數(shù)，點(diǎn)評信息更為高效，便于依靠內(nèi)容進(jìn)行變現(xiàn)”。
但螞蜂窩側(cè)重于自助游領(lǐng)域，從現(xiàn)實(shí)情況來看，國內(nèi)度假用戶的基數(shù)還比較小，“很多用戶出行根本不看所謂的點(diǎn)評，而關(guān)注螞蜂窩點(diǎn)評的人又不走一般的預(yù)訂模式”。螞蜂窩的尷尬就在于，其用戶的屬性，可能與商家的用戶屬性并沒有完全重合，導(dǎo)致一部分商家不認(rèn)可螞蜂窩的內(nèi)容會給它帶來相應(yīng)的收入，而不愿付費(fèi)。
在線電商悠哉網(wǎng)的CEO李代山則表示，在自助游部分，螞蜂窩的用戶特點(diǎn)與悠哉的客戶群體比較接近，悠哉能夠從螞蜂窩處獲得一部分客戶的來源，兩家網(wǎng)站的合作已有淵源。
不過，如李代山指出的，悠哉會在螞蜂窩的用戶流量導(dǎo)入后，分析每個渠道用戶的特征、喜好，再向他們推出不一樣的產(chǎn)品——撮合交易能否達(dá)成的關(guān)鍵并沒有掌握在螞蜂窩手里。
在途牛CEO于敦德看來，螞蜂窩等旅游媒體的主要功能是分享。“里面的內(nèi)容不一定是我們的產(chǎn)品”，雖然量大，但關(guān)聯(lián)度較低。途牛傾向于做自己的點(diǎn)評平臺，在自有系統(tǒng)內(nèi)實(shí)現(xiàn)“購買——反饋——促成其他消費(fèi)”的價值閉環(huán)。
因此，即使市場普遍認(rèn)可螞蜂窩當(dāng)前的路徑，并樂見其為下游參與者帶來的客戶群，螞蜂窩的爆發(fā)仍待時機(jī)。
陳罡相信，互聯(lián)網(wǎng)做的是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，達(dá)到一個臨界點(diǎn)以后，它的商業(yè)模式才能大行其道。而雪崩點(diǎn)何時到來，陳罡也無法預(yù)知。
“非野心家”的玩法
從攜程、藝龍等機(jī)票酒店預(yù)訂平臺，到去哪兒為代表的垂直搜索網(wǎng)站，和驢媽媽、悠哉、途牛等電商平臺，再到攻略、點(diǎn)評為主的旅游媒體平臺，中國在線旅游行業(yè)已經(jīng)演繹到它的第三季。
作為本季的主角之一，陳罡認(rèn)為，早期階段由一家公司全線吃定、包打天下的盛況已不復(fù)重來。隨著行業(yè)劇情的演進(jìn)，市場不斷成熟，很難有公司通吃整條產(chǎn)業(yè)鏈，與每個環(huán)節(jié)上的對手進(jìn)行PK。
而產(chǎn)業(yè)鏈的延長和細(xì)分，給更多玩家創(chuàng)造了機(jī)會。面對鏈條上的各種誘惑，陳罡保持著足夠的淡定，他告訴記者，螞蜂窩希望找到一個更適合自己的方式，“不是說看到別人規(guī)模化盈利，我們就要沖進(jìn)去做這個事情”。
從創(chuàng)立公司至今，陳罡的邏輯始終未變：先做好用戶服務(wù)，讓更多的用戶用上螞蜂窩的產(chǎn)品，在此基礎(chǔ)上再順理成章地進(jìn)行商業(yè)化的轉(zhuǎn)化。
據(jù)他介紹，從2012年下半年起，積累了400萬用戶的螞蜂窩，已經(jīng)開始在商業(yè)化上做出嘗試。
第一項嘗試即廣告。螞蜂窩主要與大型旅游品牌廣告主進(jìn)行合作，典型客戶如法國航空和漢莎航空，螞蜂窩通過為他們推廣新開航線獲得展示廣告收入。
第二是與國家旅游局、地方旅游局以及一些國外旅游局進(jìn)行的B2B合作，其盈利模式尚在“摸著石頭過河”。
陳罡對《21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報道》表示，螞蜂窩有兩塊業(yè)務(wù)不會涉獵。其一是直接交易，作為一個新型旅游媒體平臺，螞蜂窩不會切入驢媽媽、悠哉、途牛，以至攜程、藝龍的地盤。
其二，線下的經(jīng)營也很難做出嘗試。“這個行業(yè)對資源要求很高，不是你想做就可以達(dá)成”。
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