在市場日益全球化、科技與人才要素流動的今天，競爭無時不在，越來越多的公司都在尋求新的發(fā)展道路“團隊創(chuàng)業(yè)”精神
創(chuàng)新不僅意味著更好地生存與發(fā)展，還有奇跡０團隊創(chuàng)業(yè)”是創(chuàng)新的更高階段，它是在原有組織中建立新商業(yè)模式的過程，這種新商業(yè)模式能如杠桿般撬動公司的某些核心資產。
“團隊創(chuàng)業(yè)”精神旨在從戰(zhàn)略高度、從企業(yè)內部尋求發(fā)展，它對企業(yè)長期而均衡的發(fā)展至關重要，它倡導的是在現有的業(yè)務基礎上實施全方位立體創(chuàng)新。
依據經驗可知，人們在推動“團隊創(chuàng)業(yè)”過程中，常常過分注重尋找創(chuàng)意，許多專家都十分熱衷于幫你創(chuàng)發(fā)新的思想；這可能會讓你耳目一新，但是如果沒有恰當的管理結構和過程，來將這些奇思妙想轉變?yōu)樾聵I(yè)務設計，進而讓新的業(yè)務增長，那么這些創(chuàng)意就一文不值了。即使創(chuàng)意需要時間慢慢催熟，但是它們往往沒過多久就凋零了，根本沒有機會轉化為新業(yè)務，它們多么容易被扼殺在搖籃之中！
究其原因便知，現有業(yè)務部門往往要保護他們既得的勢力范圍，或者因為要考慮收益和利潤等目標問題，這也是企業(yè)家和改革者必須面臨的問題。就實質而論，它強調怎樣在企業(yè)內部建立新業(yè)務，而不僅僅是發(fā)明個新東西，然后賣給市常
最重要的是，建立“團隊創(chuàng)業(yè)”項目能留住那些富有創(chuàng)造力與激情的員工，并使其充分釋放能量，發(fā)揮才干，有力地推動整家公司可觀的業(yè)務增長。
企業(yè)家精神與“團隊創(chuàng)業(yè)”精神
試問有哪家大公司的根本性變革不是在某位企業(yè)家或者企業(yè)團隊的決心和帶領下進行的？即使少數領軍企業(yè)是通過其他方式構建起來的，比如通過私人股權的方式，但歸根結底依然不能缺少企業(yè)家改革的激情。許多創(chuàng)新都與獨特的新技術或產品沒有關系，因為企業(yè)家精神遠不止是技術革新。
為什么美國人愿意花4美元買一杯星巴克咖啡？星巴克沒有什么新發(fā)明，但確實創(chuàng)造了一種獨特而持續(xù)的客戶體驗，由此影響了美國乃至全球的消費文化。一些公司如企業(yè)汽車租賃公司和聯(lián)邦快遞等發(fā)明的就是新的業(yè)務方式，而另一些如四季酒店、維珍大西洋航空和凌志汽車，則是將他們的服務提高到新的層次。
發(fā)展創(chuàng)新性新業(yè)務并不只是適用于維珍航空或聯(lián)邦快遞這樣的大企業(yè)。如果一家新公司沒有自己的特色或競爭殺手锏，而想進軍成熟的市場，怎么可能有機會成功呢？區(qū)別于他人的特質可以是多樣的，但任何一家獲得重大發(fā)展的公司都必定有一個獨一無二的特質。像杜邦、諾基亞等公司幾十年甚至上百年以來一直堅持不斷地革新。IBM負責市場與公關的副總兼全球創(chuàng)新展望項目創(chuàng)始人戴維·約恩在2006年接受訪談時說，“IBM公司至少已經經歷了三次根本性變革。20世紀20年代我們賣了肉秤、奶酪切片機，后來轉型為打孔機公司、單片主機制造商，而如今，我們一大半員工都在做服務與咨詢。”
研究員、教師兼商業(yè)戰(zhàn)略家明亨利·茨伯格在1979年版的經典著作《組織的結構》中講到，公司在發(fā)展過程中，會一步步改進它的結構、業(yè)務進程與企業(yè)文化，以強化在核心市場的效率。貫徹管理規(guī)則，并增設中層管理，進一步規(guī)范計劃與協(xié)調工作，這些對提高企業(yè)核心業(yè)務效率十分必要，可以說是好事情，但是卻可能阻礙甚至挫敗企業(yè)的進取心。這可稱作企業(yè)內部發(fā)展悖論。企業(yè)家精神剛開始能促使企業(yè)成功地蓬勃發(fā)展，但是經濟發(fā)展最終又會抑制創(chuàng)業(yè)活動。 
想認識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
