過去的十年，我們的目標(biāo)就是要改變這一點。越來越多的企業(yè)實例證明，我們可以在制度完善的大規(guī)模機構(gòu)內(nèi)部創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)。事實證明，這些新的業(yè)務(wù)能夠發(fā)展壯大。綜觀現(xiàn)代公司的發(fā)展史，知名企業(yè)總是開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)；而今不同的是，新業(yè)務(wù)創(chuàng)新的規(guī)模和頻度都變得史無前例了。特別是20世紀(jì)90年代后期以來，許多公司如杜邦、IBM、嘉吉、西門子、谷歌等都具備了從內(nèi)部實施“團隊創(chuàng)業(yè)”的能力，足以令創(chuàng)造新業(yè)務(wù)獲得可觀的利潤增長。
2004年，企業(yè)家動態(tài)專門研究小組的一項全美調(diào)研報告表明，每7位企業(yè)家中必有1位在從事風(fēng)險投資。行業(yè)觀察員迪安·薛佛德和杰羅姆·卡茲在他們合著的《公司創(chuàng)業(yè)精神》中估計，按照這個比例，美國每年將有150，000個創(chuàng)業(yè)項目。按照這個規(guī)模，公司創(chuàng)業(yè)精神已經(jīng)從非正常的、偶然的、由領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營的“圣戰(zhàn)”轉(zhuǎn)化為有管理的、可重復(fù)的、以團隊為基礎(chǔ)的常態(tài)過程。
以數(shù)字看成果
人們一般將新公司作為新業(yè)務(wù)創(chuàng)新的主要推動力量，不過，許多大企業(yè)在“團隊創(chuàng)業(yè)”方面比一般預(yù)想的要好得多。新公司推動創(chuàng)新雖非神話，但與之相對的觀點大公司不擅長新業(yè)務(wù)創(chuàng)新，也并非真理。這種相反觀點會變成危險的誤導(dǎo)，會限制企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和基層員工的視野與活動，妨礙他們圍繞以創(chuàng)業(yè)推動增長來打造個人事業(yè)。單獨一個企業(yè)家能夠發(fā)展和推出波音787夢幻飛機嗎？這幾乎是不可能的。只有憑借知名企業(yè)的資金、能力和信譽才能完成這種或其他類似的技術(shù)和推出市常
偏見總是認(rèn)為大公司對經(jīng)濟中的新業(yè)務(wù)發(fā)展所作出的貢獻是有限的，其原因是在采集調(diào)查樣品中選擇性地忽略了許多事實：我們看到的只是那些成功的小型企業(yè)，卻沒有看到成千上萬失敗的、或者一再拼命維系但最終還是凋零的所謂“雖生猶死”的個人創(chuàng)業(yè)投資。
對于一家大公司來說，一項新業(yè)務(wù)創(chuàng)造1億美元的盈利，這也許不無稱道之處，但還是一般的成績。在大眾眼里，這種成績可以被整家公司的業(yè)績所掩蓋。這是“團隊創(chuàng)業(yè)”問題的癥結(jié)所在。
IBM的“新興業(yè)務(wù)機會”團隊在2007年向《高速企業(yè)》資深撰稿人艾侖·多伊奇曼報道說，2005年他們從25個EBO創(chuàng)意中的22個中獲取了150億美元的新業(yè)務(wù)收入。該團隊的成功在于弄清楚了如何在市場中找到最適合于自己的而又與眾不同的位置，去發(fā)現(xiàn)和發(fā)展最有希望的創(chuàng)意。
如果仔細(xì)地計算“團隊創(chuàng)業(yè)”精神和其他大量創(chuàng)新努力所帶來的成果，許多人將會感到驚訝。除了IBM的成功，蘋果的iPod、iTunes和iPhone每年銷售將近100億美元，產(chǎn)生幾十億美元的利潤。IBM和蘋果都是很出色的公司，不僅僅是在“團隊創(chuàng)業(yè)”方面表現(xiàn)超常。與剛起家的個體創(chuàng)業(yè)公司相比，如今大公司的新業(yè)務(wù)發(fā)展成果十分引人注目。
IBM的EBO項目經(jīng)過十年的努力變得日益強大，已經(jīng)幫助公司挺進了從生命科技到數(shù)字媒體的一系列新興市常但正如IBM案例所示，作為企業(yè)的一種能力，發(fā)展新業(yè)務(wù)創(chuàng)新需要時間，它可能在起步時很弱校這就是為什么很多創(chuàng)業(yè)努力都很不幸地夭折了，但是它能夠發(fā)展并對企業(yè)產(chǎn)生巨大影響。它的發(fā)展過程并非輕而易舉，它需要一個適應(yīng)于公司獨特企業(yè)文化、結(jié)構(gòu)和環(huán)境的戰(zhàn)略規(guī)劃和組織解決方案。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 
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