2005年，家樂福對中國區進行了大刀闊斧的改革，管理架構由三級調整為四級，新增了4個大區，新增的4個大區—東區、中西區、南區、北區的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區相比以前的7個區域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區主管自行決定。
這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，在規模還沒有達到一定程度的時候，非集中采購可以節省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。
這一年，家樂福也加快了在中國跑馬圈地的速度，共新開了14家大賣場。2006年，家樂福中國計劃再新開20家大賣場，而這將創下其在中國拓展的最高速度。目前家樂福在中國有150多家門店，在未來4-5年內這一數目將擴大到300多家，也就是每年會新開25-30家店面。在過去，這一數字一直維持在每年20—25家，這說明家樂福未來在中國的擴張的步伐將會進一步提速。
然而，這種靈活性的經營方式對于前期家樂福在中國的發展起到了很好的效果，但是隨著門店數量的規模達到一定程度后，這種分散的經營方式不利于規模優勢的發揮，反而帶來了成本的增加，因此，統一集權管理、集中采購、配送再一次提上了家樂福的工作日程。家樂福意識到，必須打破原有傳統，采取區域采購部門與門店采購部門聯合采購，并建立區域物流體系，利用區域采購和配送來提高物流效率，降低成本。
黎雪榮同時指出，家樂福在中國市場取得的巨大的成功和它超乎尋常、徹底本土化的戰略以及靈活的經營特色密不可分。實行單店管理模式，將權力盡可能下放到門店店長手中。家樂福的采購與運營等主要經營權限很大程度上由各個門店和區域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性，這種經營模式也成為其提升銷售業績的重要途徑。家樂福也正是由于實施靈活的本土化戰略，從而一舉超過了競爭對手沃爾瑪，而如今家樂福仿效沃爾瑪采取“集中制”管理模式后是否能繼續保持其在中國市場的領先地位還需要時間來證明。
中國連鎖零售企業的出路在何方
對于外資連鎖零售業在華擴張的速度已經被中國的本土連鎖企業所關注，不管是王府井、華潤萬家、人人樂等連鎖超市，在中國市場，只不過是外資企業看不上的小東西。當中國本土連鎖零售企業沒這個資金實力、管理體系、團隊規模、技術管理、服務體系、商品管理、品牌知名度、創新能力成熟的時候，問問本土企業應該如何學習外資企業的經驗和操作模式，有沒從中國國情出發，對終端市場情況了解如何，零售企業的戰略是什么樣的?外資零售企業的進入又是留給中國本土企業的什么樣的拷問和思考呢?
從零售市場來看，本土零售企業有沒有抓準市場實際情況，到底對消費市場了解有多少，對當地市場消費能力如何做分析，對消費者需求欲望掌握如何，市場時機需求怎么樣?有沒了解競爭對手狀況?以上的這些問題，本土零售企業從市場戰略是如何規劃呢?
筆者認為，一套成熟的企業體系缺乏，阻礙了整個企業的發展，因此，本土零售企業無法跟外資零售企業抗衡的原因，主要諸多方面的原因。
其一，選址不專業。國內本土零售企業，在進行開店經營時候，有一個誤區，覺得地方大就選這個地段作為主營位置，都沒進行科學合理的分析，你多經營是什么樣的商品，針對什么樣的人群，在這個地段分析人流量大與不大，有多少萬人口，交通是否方便，這些是導致本土零售企業經營失敗的重要環節。
其二，資金實力缺乏。相對本土零售企業來說，資金鏈是企業的生命線，如何控制，如何管理，如何投入有相應的盈利發展，有沒成正比，這個是企業最重要的管理機制了。
其三，市場經驗缺乏。本土零售企業在目前的發展現狀來看，跟外資零售企業無法抗衡，主要方面市場經驗缺乏，是零售業操作模式不成熟，對經營管理上欠缺。
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