2005年，家樂福對中國區(qū)進行了大刀闊斧的改革，管理架構由三級調整為四級，新增了4個大區(qū)，新增的4個大區(qū)—東區(qū)、中西區(qū)、南區(qū)、北區(qū)的管理機構分別設在上海、成都、廣州、北京，這4個大區(qū)相比以前的7個區(qū)域擁有較大的獨立性和自主權，80%的事情都由上述大區(qū)主管自行決定。
這次管理構架的調整，實際上就是家樂福本土化策略的進一步徹底化，延伸到了區(qū)域性本土化的層面。比如考慮到中國內地物流運輸方面的局限性，在規(guī)模還沒有達到一定程度的時候，非集中采購可以節(jié)省費用和成本。家樂福的生鮮產品都在當地采購，60%的日雜貨物也靠當地供應商或者全國供應商在當地的分支機構提供。
這一年，家樂福也加快了在中國跑馬圈地的速度，共新開了14家大賣場。2006年，家樂福中國計劃再新開20家大賣場，而這將創(chuàng)下其在中國拓展的最高速度。目前家樂福在中國有150多家門店，在未來4-5年內這一數目將擴大到300多家，也就是每年會新開25-30家店面。在過去，這一數字一直維持在每年20—25家，這說明家樂福未來在中國的擴張的步伐將會進一步提速。
然而，這種靈活性的經營方式對于前期家樂福在中國的發(fā)展起到了很好的效果，但是隨著門店數量的規(guī)模達到一定程度后，這種分散的經營方式不利于規(guī)模優(yōu)勢的發(fā)揮，反而帶來了成本的增加，因此，統(tǒng)一集權管理、集中采購、配送再一次提上了家樂福的工作日程。家樂福意識到，必須打破原有傳統(tǒng)，采取區(qū)域采購部門與門店采購部門聯(lián)合采購，并建立區(qū)域物流體系，利用區(qū)域采購和配送來提高物流效率，降低成本。
黎雪榮同時指出，家樂福在中國市場取得的巨大的成功和它超乎尋常、徹底本土化的戰(zhàn)略以及靈活的經營特色密不可分。實行單店管理模式，將權力盡可能下放到門店店長手中。家樂福的采購與運營等主要經營權限很大程度上由各個門店和區(qū)域自行掌握，充分地調動各地門店的積極性，這種經營模式也成為其提升銷售業(yè)績的重要途徑。家樂福也正是由于實施靈活的本土化戰(zhàn)略，從而一舉超過了競爭對手沃爾瑪，而如今家樂福仿效沃爾瑪采取“集中制”管理模式后是否能繼續(xù)保持其在中國市場的領先地位還需要時間來證明。
中國連鎖零售企業(yè)的出路在何方
對于外資連鎖零售業(yè)在華擴張的速度已經被中國的本土連鎖企業(yè)所關注，不管是王府井、華潤萬家、人人樂等連鎖超市，在中國市場，只不過是外資企業(yè)看不上的小東西。當中國本土連鎖零售企業(yè)沒這個資金實力、管理體系、團隊規(guī)模、技術管理、服務體系、商品管理、品牌知名度、創(chuàng)新能力成熟的時候，問問本土企業(yè)應該如何學習外資企業(yè)的經驗和操作模式，有沒從中國國情出發(fā)，對終端市場情況了解如何，零售企業(yè)的戰(zhàn)略是什么樣的?外資零售企業(yè)的進入又是留給中國本土企業(yè)的什么樣的拷問和思考呢?
從零售市場來看，本土零售企業(yè)有沒有抓準市場實際情況，到底對消費市場了解有多少，對當地市場消費能力如何做分析，對消費者需求欲望掌握如何，市場時機需求怎么樣?有沒了解競爭對手狀況?以上的這些問題，本土零售企業(yè)從市場戰(zhàn)略是如何規(guī)劃呢?
筆者認為，一套成熟的企業(yè)體系缺乏，阻礙了整個企業(yè)的發(fā)展，因此，本土零售企業(yè)無法跟外資零售企業(yè)抗衡的原因，主要諸多方面的原因。
其一，選址不專業(yè)。國內本土零售企業(yè)，在進行開店經營時候，有一個誤區(qū)，覺得地方大就選這個地段作為主營位置，都沒進行科學合理的分析，你多經營是什么樣的商品，針對什么樣的人群，在這個地段分析人流量大與不大，有多少萬人口，交通是否方便，這些是導致本土零售企業(yè)經營失敗的重要環(huán)節(jié)。
其二，資金實力缺乏。相對本土零售企業(yè)來說，資金鏈是企業(yè)的生命線，如何控制，如何管理，如何投入有相應的盈利發(fā)展，有沒成正比，這個是企業(yè)最重要的管理機制了。
其三，市場經驗缺乏。本土零售企業(yè)在目前的發(fā)展現狀來看，跟外資零售企業(yè)無法抗衡，主要方面市場經驗缺乏，是零售業(yè)操作模式不成熟，對經營管理上欠缺。
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