以手機(jī)支付為例，為能順利推廣手機(jī)支付，日本的運(yùn)營商們花費(fèi)大價(jià)錢入股銀行和便利店等上下游企業(yè)。
2005年4月，NTT DoCoMo注資1000億日元(9.45億美元)，獲得三井住友信用卡公司34%的股份，雙方合作推出“ID”子品牌的移動(dòng)支付業(yè)務(wù)。2006年3月，NTT DoCoMo又注資10億日元，獲得瑞穗金融集團(tuán)關(guān)聯(lián)企業(yè)UCCard18%的股權(quán)。2006年3月，NTT DoCoMo投入7690萬美元購買日本第二大便利連鎖商店Lawson (羅森)2%的股份，以使得DoCoMo的用戶可以在Lawson的100個(gè)商店內(nèi)使用手機(jī)支付貨款。
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代經(jīng)常被創(chuàng)業(yè)者們提起的O2O(線上到線下)模式，在日本快速發(fā)展起來。基于二維碼和手機(jī)支付的各種新興商業(yè)模式層出不窮。
日本社交游戲之所以快速爆發(fā)，也和NTT DoCoMo及KDDI等日本運(yùn)營商的大力推動(dòng)密不可分——運(yùn)營商為社交游戲搭建了非常完善的生態(tài)鏈，日本社交游戲80%的付費(fèi)通過運(yùn)營商完成，非常便利。此外，運(yùn)營商搭建了統(tǒng)一的基于WAP的手機(jī)網(wǎng)頁社交游戲格式，讓開發(fā)商和用戶都獲得便利。
不過，日本運(yùn)營商高度強(qiáng)勢(shì)的體制，極大地扼殺了手機(jī)終端廠商的創(chuàng)新活力，這為日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)日后受到美國模式的沖擊埋下伏筆。
在日本，運(yùn)營商都有自己強(qiáng)大的手機(jī)終端定制部門，他們直接向夏普、東芝、京瓷、NEC這樣的手機(jī)廠商下達(dá)指令，在清單中詳細(xì)列出他們所需要的手機(jī)的各種規(guī)格。
這是一份詳細(xì)得“令人發(fā)指”的清單，里面詳細(xì)規(guī)定著手機(jī)用的物料、設(shè)計(jì)的樣式、里面裝的軟件。日本的移動(dòng)運(yùn)營商的手機(jī)終端部門，甚至比許多手機(jī)廠商的人還要懂手機(jī)。
其結(jié)果是，手機(jī)廠商幾乎淪為運(yùn)營商的代工廠商。運(yùn)營商對(duì)手機(jī)終端的強(qiáng)勢(shì)控制，最終導(dǎo)致日本手機(jī)廠商的創(chuàng)新活力不足，因此日本遲遲沒有誕生一款如iPhone這樣強(qiáng)大的終端。
對(duì)于消費(fèi)者來說，手機(jī)終端正是他們接受移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)最直接的載體，因此iPhone這樣的新型智能終端一經(jīng)出現(xiàn)就對(duì)日本產(chǎn)生了巨大沖擊。
2007年蘋果推出iPhone后，日本最大的運(yùn)營商N(yùn)TT DoCoMo曾經(jīng)很希望引入iPhone，但和蘋果的談判以失敗告終。因?yàn)閱滩妓垢蓛衾涞鼐芙^了NTT DoCoMo在iPhone中植入大量運(yùn)營商自身的服務(wù)的要求。
此后，孫正義領(lǐng)導(dǎo)下的軟銀率先在日本引入iPhone。這種革命性的手機(jī)終端起初在日本銷售也波瀾不驚，但在更好用的iPhone3GS和iPhone4推出后，日本國內(nèi)迅速掀起了搶購iPhone的熱潮。
盡管日本運(yùn)營商定制的各種功能手機(jī)的服務(wù)已經(jīng)相當(dāng)強(qiáng)大，但是iPhone這樣的智能手機(jī)的用戶體驗(yàn)要遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于日本式的傳統(tǒng)功能手機(jī)。此后，日本三大運(yùn)營商又引入多款A(yù)ndroid智能手機(jī)。
最后一根稻草
2011年被認(rèn)為是日本智能手機(jī)用戶的教育年，在日本的各大手機(jī)賣場，功能手機(jī)已經(jīng)悄然不見，幾乎全部換成運(yùn)營商定制的各種智能手機(jī)。
日本功能手機(jī)向智能手機(jī)過渡的進(jìn)程依舊遠(yuǎn)遠(yuǎn)慢于美國。目前，日本智能手機(jī)的普及率在15%左右，仍然大大低于美國的35%。究其原因，日本過去發(fā)達(dá)的功能手機(jī)已經(jīng)能夠滿足大部分的需求。
當(dāng)許多日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)公司開始推出自己的智能手機(jī)服務(wù)，其本質(zhì)上仍然和功能手機(jī)無異。以日本著名的手機(jī)社交游戲公司DeNA為例，盡管DeNA在智能手機(jī)上推出了自己的手機(jī)App客戶端，但是用戶點(diǎn)進(jìn)去仍然轉(zhuǎn)成了html的網(wǎng)頁頁面，用戶實(shí)際上還是用網(wǎng)頁登陸了DeNA，用戶也沒有用到陀螺儀、GPS等智能手機(jī)核心的配置。
然而，智能手機(jī)開放的理念卻成為沖擊日本固有的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)模式的最后一根稻草，以i-Mode為代表的運(yùn)營商業(yè)務(wù)受到嚴(yán)重沖擊。
日本過去以運(yùn)營商為主導(dǎo)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)模式在本質(zhì)上是一種封閉的模式，在其發(fā)展初期用戶甚至不能通過手機(jī)接入互聯(lián)網(wǎng)，只能在i-Mode內(nèi)部接受運(yùn)營商的各種服務(wù)。
這種模式在日本曾經(jīng)極大地加快了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，不過，由于運(yùn)營商把持一切，事實(shí)上造成壟斷資源的現(xiàn)象，此外，這種模式有些過于復(fù)雜，遠(yuǎn)不如蘋果的iPhone+App Store式的模式那樣靈活。 本新聞共 3頁,當(dāng)前在第 2頁 1 2 3 想認(rèn)識(shí)全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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