以手機支付為例，為能順利推廣手機支付，日本的運營商們花費大價錢入股銀行和便利店等上下游企業。
2005年4月，NTT DoCoMo注資1000億日元(9.45億美元)，獲得三井住友信用卡公司34%的股份，雙方合作推出“ID”子品牌的移動支付業務。2006年3月，NTT DoCoMo又注資10億日元，獲得瑞穗金融集團關聯企業UCCard18%的股權。2006年3月，NTT DoCoMo投入7690萬美元購買日本第二大便利連鎖商店Lawson (羅森)2%的股份，以使得DoCoMo的用戶可以在Lawson的100個商店內使用手機支付貨款。
移動互聯網時代經常被創業者們提起的O2O(線上到線下)模式，在日本快速發展起來�；诙S碼和手機支付的各種新興商業模式層出不窮。
日本社交游戲之所以快速爆發，也和NTT DoCoMo及KDDI等日本運營商的大力推動密不可分——運營商為社交游戲搭建了非常完善的生態鏈，日本社交游戲80%的付費通過運營商完成，非常便利。此外，運營商搭建了統一的基于WAP的手機網頁社交游戲格式，讓開發商和用戶都獲得便利。
不過，日本運營商高度強勢的體制，極大地扼殺了手機終端廠商的創新活力，這為日本移動互聯網日后受到美國模式的沖擊埋下伏筆。
在日本，運營商都有自己強大的手機終端定制部門，他們直接向夏普、東芝、京瓷、NEC這樣的手機廠商下達指令，在清單中詳細列出他們所需要的手機的各種規格。
這是一份詳細得“令人發指”的清單，里面詳細規定著手機用的物料、設計的樣式、里面裝的軟件。日本的移動運營商的手機終端部門，甚至比許多手機廠商的人還要懂手機。
其結果是，手機廠商幾乎淪為運營商的代工廠商。運營商對手機終端的強勢控制，最終導致日本手機廠商的創新活力不足，因此日本遲遲沒有誕生一款如iPhone這樣強大的終端。
對于消費者來說，手機終端正是他們接受移動互聯網服務最直接的載體，因此iPhone這樣的新型智能終端一經出現就對日本產生了巨大沖擊。
2007年蘋果推出iPhone后，日本最大的運營商NTT DoCoMo曾經很希望引入iPhone，但和蘋果的談判以失敗告終。因為喬布斯干凈利落地拒絕了NTT DoCoMo在iPhone中植入大量運營商自身的服務的要求。
此后，孫正義領導下的軟銀率先在日本引入iPhone。這種革命性的手機終端起初在日本銷售也波瀾不驚，但在更好用的iPhone3GS和iPhone4推出后，日本國內迅速掀起了搶購iPhone的熱潮。
盡管日本運營商定制的各種功能手機的服務已經相當強大，但是iPhone這樣的智能手機的用戶體驗要遠遠優于日本式的傳統功能手機。此后，日本三大運營商又引入多款Android智能手機。
最后一根稻草
2011年被認為是日本智能手機用戶的教育年，在日本的各大手機賣場，功能手機已經悄然不見，幾乎全部換成運營商定制的各種智能手機。
日本功能手機向智能手機過渡的進程依舊遠遠慢于美國。目前，日本智能手機的普及率在15%左右，仍然大大低于美國的35%。究其原因，日本過去發達的功能手機已經能夠滿足大部分的需求。
當許多日本移動互聯網公司開始推出自己的智能手機服務，其本質上仍然和功能手機無異。以日本著名的手機社交游戲公司DeNA為例，盡管DeNA在智能手機上推出了自己的手機App客戶端，但是用戶點進去仍然轉成了html的網頁頁面，用戶實際上還是用網頁登陸了DeNA，用戶也沒有用到陀螺儀、GPS等智能手機核心的配置。
然而，智能手機開放的理念卻成為沖擊日本固有的移動互聯網模式的最后一根稻草，以i-Mode為代表的運營商業務受到嚴重沖擊。
日本過去以運營商為主導的移動互聯網模式在本質上是一種封閉的模式，在其發展初期用戶甚至不能通過手機接入互聯網，只能在i-Mode內部接受運營商的各種服務。
這種模式在日本曾經極大地加快了移動互聯網的發展，不過，由于運營商把持一切，事實上造成壟斷資源的現象，此外，這種模式有些過于復雜，遠不如蘋果的iPhone+App Store式的模式那樣靈活。
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