很多成功的CEO都具有把企業(yè)從逆境中帶出來的本領(lǐng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在逆境中的抗逆境力不容忽視
職業(yè)經(jīng)理人，曾任職于通用（中國）汽車、中國移動(dòng)等機(jī)構(gòu)。中國畫畫家，企管專欄作家，清華大學(xué)EMBA總裁班特聘講師。“明日森林·愛心匯”中國貧困大學(xué)生幫扶公益組織創(chuàng)辦人。有《顛覆——中國市場營銷與管理規(guī)則》（獲中國商業(yè)聯(lián)合會(huì)2010年度杰出營銷著作獎(jiǎng)）、《歷史棋局中的經(jīng)營智慧》、《中國古典人物畫》等著作。
公元前241年，第一次布匿戰(zhàn)爭以海上霸主迦太基戰(zhàn)敗、割地賠款結(jié)束，這意味著此時(shí)的羅馬帝國不僅在陸地稱霸，同時(shí)成為新的海上霸主，在歐洲大陸、海上都所向披靡。迦太基則在巨額的經(jīng)濟(jì)賠償、割讓土地及盟國的叛離中日漸衰敗。
不久，宣誓永遠(yuǎn)與羅馬為敵的年輕將領(lǐng)漢尼拔接任了迦太基的軍事指揮官職務(wù)，時(shí)年28歲。上任后，漢尼拔唯一一個(gè)目標(biāo)就是征服羅馬。
從當(dāng)時(shí)雙方絕對的實(shí)力對比來看，羅馬的實(shí)力遠(yuǎn)勝過迦太基，迦太基的軍隊(duì)無論從數(shù)量上還是素質(zhì)上，甚至在裝備上，都遠(yuǎn)遜羅馬軍隊(duì)。然而，漢尼拔卻率領(lǐng)著這支由多種族組成的缺衣少食、裝備不良的部隊(duì)深入敵國腹地縱橫馳騁十六年，鮮遭敗績，而羅馬軍隊(duì)聞漢尼拔之名喪膽，不戰(zhàn)而退、不戰(zhàn)而降的戰(zhàn)役眾多。漢尼拔在后方?jīng)]有支援，幾乎是進(jìn)退皆為敵的情況下頑強(qiáng)作戰(zhàn)，向當(dāng)時(shí)最強(qiáng)盛的國家發(fā)起挑戰(zhàn)，并且?guī)缀鯇⑵浯輾АＡ_馬人雖對漢尼拔恨之入骨，但是，不得不承認(rèn)并稱漢尼拔為“戰(zhàn)略之父”——沒有人比漢尼拔更精通一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)國家在逆境中的生存之道。
在市場中同樣如此，能夠把企業(yè)從優(yōu)秀帶向卓越的領(lǐng)導(dǎo)者很多，但是能夠在逆境中帶領(lǐng)企業(yè)前行，成功走出困境的卻很少。因?yàn)槟婢尘拖窈谝挂粯樱瑠Z走了可供戰(zhàn)略執(zhí)行所調(diào)用的資源、寶貴的信心等一切東西。這樣的暗夜中讓戰(zhàn)略很難成長。
對于一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言，在逆境中僅僅擁有智慧與技能已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，還必須具有極強(qiáng)的抗逆境能力才可能帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)同逆境抗?fàn)幉㈤W爍出智慧的思想火花。抗逆境能力是逆境中其它技能的基礎(chǔ)，沒有此項(xiàng)特質(zhì)其它的技能將很難發(fā)揮作用。
今天我們常常講到IQ和EQ，即所謂的智慧商數(shù)與情緒商數(shù)。我們通常認(rèn)為一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要具備以上兩項(xiàng)特質(zhì)，但是，當(dāng)企業(yè)陷入困境，面臨生死存亡的考驗(yàn)時(shí)，此刻企業(yè)的救世主往往不是那些高IQ和高EQ的管理者，而是那些擁有高AQ的人。“AQ”即所謂的逆境商數(shù)（Adversity Quotient），上個(gè)世紀(jì)90年代由保羅·斯托茨提出。根據(jù)其研究，一個(gè)人AQ越高，越能以彈性的思維與情感來面對逆境，積極樂觀，不畏懼困難的挑戰(zhàn)，通常能在不受逆境干擾的情況下正常甚至超常發(fā)揮能力，即使受挫也越挫越勇，最終成就卓越。
如今全球企業(yè)的平均壽命在逐年縮短，在中國更是如此，平均壽命低于兩年。雖然有市場競爭激烈的原因，但是更主要的原因還是企業(yè)主遇到困境后多采取逃避的態(tài)度，甚至是馬上關(guān)門，換個(gè)戰(zhàn)場重打鑼鼓另開張。對照一下短命失敗企業(yè)與成功長青企業(yè)兩者最主要的區(qū)別：前者回避困難與風(fēng)險(xiǎn)，而后者遭遇的困境遠(yuǎn)多過前者，但是都頑強(qiáng)執(zhí)著的走了過來。我們看看世界知名企業(yè)，再看看本土一些成功的企業(yè)，哪個(gè)沒有在成長中遭遇重重困境呢？又有哪個(gè)選擇了退卻呢？
漢尼拔就是一位“三高”型領(lǐng)導(dǎo)者——高IQ、高EQ及更高的AQ。他指揮的迦太基軍隊(duì)與羅馬之間的戰(zhàn)爭史稱第二次布匿戰(zhàn)爭，此次戰(zhàn)爭漢尼拔的軍隊(duì)幾乎自始至終處于絕對的劣勢與逆境。深入意大利后更是缺兵少糧，四面楚歌。強(qiáng)大的羅馬軍團(tuán)、四周不懷好意的部落勢力、極端的氣候、后方幾乎從沒支持兵源與補(bǔ)給?但是漢尼拔卻用智慧改變了這一切，將士們更從沒在漢尼拔的臉上看到過驚恐與茫然，他總是一副成竹在胸的神態(tài)，而事實(shí)也正是如此。
能做到這些，除去極高的軍事天賦與才能外，超強(qiáng)的抗逆境能力是其取得勝利的關(guān)鍵。漢尼拔從小就養(yǎng)成了與逆境斗爭的習(xí)慣，未成年時(shí)就參加軍隊(duì)的晝夜急行軍與幾天沒有食物補(bǔ)給的訓(xùn)練。當(dāng)上迦太基統(tǒng)帥后他也沒有像其他執(zhí)政官與統(tǒng)帥那樣，住在溫暖的后方指揮所里，享受吃不盡的山珍海味，他總是在戰(zhàn)場的一線，與一般士兵一樣吃住，在雪地中裹一條毯子就可以過夜休息。即使是因?yàn)榧膊。瑢?dǎo)致一只眼睛失明的情況下依然能夠冷靜決策，打擊敵人。這些都是在后方指手畫腳、養(yǎng)尊處優(yōu)的羅馬將領(lǐng)所不具備的。
娃哈哈的領(lǐng)導(dǎo)者宗慶后就具有極強(qiáng)的逆境成長、生存能力。身價(jià)幾十億的他從不參與打高爾夫球等奢侈的社交活動(dòng)，他大部分工作時(shí)間都是處在市場的一線本文來源于創(chuàng)業(yè)網(wǎng)-中國創(chuàng)業(yè)門戶網(wǎng)站Cye.com.cn，直接面對強(qiáng)大的競爭對手，面對各種突發(fā)的挑戰(zhàn)。從一個(gè)幾十人的校辦小廠起家，一路走來，成為今天銷售額過百億的世界第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，這個(gè)過程遠(yuǎn)非一帆風(fēng)順，期間有市場大環(huán)境的幾次致命打擊；有“兩樂”的進(jìn)攻與圍剿；還有“達(dá)能”亦敵亦友的博弈。但是這些挑戰(zhàn)沒有打垮娃哈哈，反而使其更加強(qiáng)大，使宗慶后變得更加游刃從容。
在逆境中，抗逆境的素質(zhì)與能力是關(guān)鍵，是抵抗逆境的基礎(chǔ)。管理者擁有了抗逆境能力后，可以通過以下4種方法來對抗逆境。
速度與集中
漢尼拔掌權(quán)后沒有采取正面與實(shí)力強(qiáng)于自己的羅馬對抗，他先通過侵略其他弱小國家來增強(qiáng)實(shí)力，而后待消除了后患，有了兵源與物質(zhì)支持后再圖羅馬。其第一步就是進(jìn)攻西班牙。他清楚，大軍遠(yuǎn)行，時(shí)間久了必然會(huì)陷入困境，為了不至于此，漢尼拔集中兵力攻打西班牙的核心——奧爾卡德斯部落，迅速的占領(lǐng)其部落的首都，使整個(gè)部落投降。這種集中資源，以質(zhì)量換取時(shí)間的做法在困境中具有神奇的功效，漢尼拔在之后進(jìn)入意大利與羅馬及各部族作戰(zhàn)時(shí)均采用這一策略，基本不采用圍城與對峙的戰(zhàn)爭格局，大部分戰(zhàn)爭都是在一天、甚至是幾小時(shí)內(nèi)結(jié)束。
在困境中往往時(shí)間拖得越久，局勢對自身就越加不利。因?yàn)槟婢持须S著時(shí)間的拉長，人的信心、斗志、意志力會(huì)逐漸遞減，而逆境中不利的變數(shù)受環(huán)境影響也會(huì)逐步大增。等待困境過去的企業(yè)要付出的代價(jià)遠(yuǎn)大過主動(dòng)快速走出困境的企業(yè)。柯達(dá)與富士有一段時(shí)間因?yàn)閿?shù)碼技術(shù)的沖擊而陷入困境，富士采用的是相對保守的做法——觀望數(shù)碼市場，促銷傳統(tǒng)影像產(chǎn)品，阻止銷量下滑，等待環(huán)境發(fā)生改觀。而柯達(dá)則主動(dòng)出擊，在富士還在對市場猶豫、等待的時(shí)候大膽出擊，主動(dòng)淘汰傳統(tǒng)膠片，進(jìn)軍數(shù)碼影像市場——率先制造出了世界上第一臺民用數(shù)碼相機(jī)。等富士看清市場再跟進(jìn)的時(shí)候，柯達(dá)已經(jīng)走出很遠(yuǎn)。柯達(dá)與富士不相伯仲的較量也由此結(jié)束。
想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
|
