聯(lián)想集團(tuán)一年內(nèi)扭虧靠的是什么？
2008年年底，受到全球金融危機(jī)的沖擊，聯(lián)想集團(tuán)08/09財(cái)年第三季度爆出了虧損9400多萬(wàn)美元的紀(jì)錄；當(dāng)年第四季度，虧損面進(jìn)一步擴(kuò)大，當(dāng)年虧損2.26億美元，創(chuàng)下聯(lián)想歷史上最高虧損紀(jì)錄。2009年2月5日，聯(lián)想集團(tuán)宣布柳傳志重新?lián)喂径戮种飨瑮钤獞c接替威廉。阿梅里奧重新?lián)蜟EO，并進(jìn)行了一系列管理層調(diào)整。“老帥復(fù)出”，要想把聯(lián)想這艘有著數(shù)萬(wàn)職工、產(chǎn)品與市場(chǎng)遍布全球、錯(cuò)綜復(fù)雜的國(guó)際巨輪帶出虧損的泥潭，自然是挑戰(zhàn)重重、前途叵測(cè)。然而，令人稱奇的是，柳傳志在“復(fù)出”之后不久，就公開(kāi)宣稱：一年之內(nèi)實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。結(jié)果是，2009年11月，聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布2009/10財(cái)年第二季度財(cái)
務(wù)報(bào)告，當(dāng)季實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)5308萬(wàn)美元，結(jié)束了三個(gè)季度的連續(xù)虧損，實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。更值得關(guān)注的是，在此之后，聯(lián)想集團(tuán)再次締造了持續(xù)高速成長(zhǎng)的傳奇，截至2012年第一季度，聯(lián)想集團(tuán)已經(jīng)連續(xù)10個(gè)季度成為全球前四大電腦廠商中增長(zhǎng)最快的廠商，并連續(xù)12個(gè)季度超越整體行業(yè)增長(zhǎng)，躍升為全球第二大個(gè)人電腦廠商。
那么，在遭遇金融危機(jī)的沖擊發(fā)生巨額虧損后，聯(lián)想集團(tuán)只用一年多時(shí)間就能根本扭轉(zhuǎn)不利局面，秘訣是什么？柳傳志敢把話說(shuō)在前面，底氣到底來(lái)自哪里呢？
2011年3月25日，在聯(lián)想集團(tuán)年度誓師大會(huì)上，時(shí)任集團(tuán)董事局主席的柳傳志發(fā)表演講稱，聯(lián)想集團(tuán)之所以能快速扭虧，而且業(yè)務(wù)發(fā)展趨于均衡（包括產(chǎn)品均衡、業(yè)務(wù)模式均衡、地域均衡），最根本的原因是“建立了一個(gè)好的班子，有了一套正確制定戰(zhàn)略的方法，有一支堅(jiān)強(qiáng)的能征善戰(zhàn)的隊(duì)伍”。這就是聯(lián)想內(nèi)部常說(shuō)的“管理三要素”——建班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍。
其中，“建班子”是聯(lián)想集團(tuán)扭虧最重要的一步棋，也可以看作是柳傳志“復(fù)出”之后對(duì)聯(lián)想動(dòng)的“第一刀”。的確，柳傳志“復(fù)出”本身就伴隨著最高管理團(tuán)隊(duì)成員的調(diào)整：柳傳志重新?lián)味麻L(zhǎng)，楊元慶卸任董事長(zhǎng)、重新?lián)蜟EO，原任CEO威廉 . 阿梅里奧“下課”，羅里。里德被任命為新設(shè)立的總裁兼COO；同時(shí)，在柳傳志“復(fù)出”之后不久，在楊元慶作為CEO的直接操盤(pán)下，對(duì)組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)布局、產(chǎn)品集團(tuán)以及領(lǐng)導(dǎo)班子成員進(jìn)行了一系列調(diào)整。這些措施與戰(zhàn)略調(diào)整、文化建設(shè)等“組合拳”協(xié)調(diào)使用，對(duì)快速扭虧發(fā)揮了明顯作用。
“建班子”是“管理三要素”之首
在柳傳志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被擺在第一位的，這也是聯(lián)想管理思想體系中最重要、最核心的部分。正如柳傳志所說(shuō)：“和定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍相比，三要素中應(yīng)排在首位的是建班子。沒(méi)有一個(gè)意志統(tǒng)一、有戰(zhàn)斗力的班子，什么定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍，都做不出來(lái)。……只有建好了班子，才能制定好的戰(zhàn)略；只有帶好了隊(duì)伍，才能把戰(zhàn)略執(zhí)行下去。”
事實(shí)上，誰(shuí)也不會(huì)否認(rèn)管理者在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性，正如管理學(xué)家彼得。德魯克在《管理的實(shí)踐》開(kāi)篇第一句話所說(shuō)：“在每個(gè)企業(yè)中，管理者都是賦予企業(yè)生命、注入活力的要素”。而作為企業(yè)一把手，組建并領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，是高層管理者的首要職責(zé)。管理學(xué)家吉姆。柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書(shū)中指出，卓越企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要成為“第五級(jí)經(jīng)理人”，并秉承“先人后事”的原則。
“管理三要素”是柳傳志基于自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、提煉出來(lái)的，不追求理論或邏輯上的嚴(yán)謹(jǐn)，完全是出于實(shí)用的考慮，但是從某種角度看，柳傳志的確把握住了企業(yè)一把手的重要職責(zé)所在。例如，創(chuàng)業(yè)伊始，柳傳志與其他創(chuàng)業(yè)者一樣，面臨的就是如何組建團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題，所以在“建班子”中包括“讓什么樣的人進(jìn)入團(tuán)隊(duì)”、“一把手和班子成員應(yīng)具備什么樣素質(zhì)”等方面的思考。接下來(lái)，管理團(tuán)隊(duì)在一起共事的過(guò)程中總會(huì)遇到這樣或那樣的矛盾、沖突，所以柳傳志在“建班子”中又增加了“班子的組建與分工原則”、“班子的溝通議事方式有哪些”、“對(duì)重大事情如何達(dá)成共識(shí)”、“決策程序是什么”、“班子決策定的事如何堅(jiān)決推進(jìn)以達(dá)到目標(biāo)”、“一把手和班子成員如何自律”等方面的內(nèi)容。此外，基于柳傳志對(duì)中國(guó)古代智慧和自身實(shí)踐的思考，充分認(rèn)識(shí)到了宗派主義和小團(tuán)體對(duì)企業(yè)的危害，于是在“建班子”中明確提出了“如何防止宗派產(chǎn)生”的問(wèn)題。
聯(lián)想及相關(guān)企業(yè)的實(shí)踐證明，“建班子”對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理與運(yùn)作的確具有重要作用。根據(jù)聯(lián)想內(nèi)部資料，“建班子”的好處包括五個(gè)方面：第一，便于群策群力，激發(fā)集體的智慧；第二，調(diào)動(dòng)成員的積極性，每個(gè)人都做“發(fā)動(dòng)機(jī)”，而不只是“螺絲釘”；第三，提高執(zhí)行力，通過(guò)參與決策，能讓各個(gè)部分了解決策的意圖和整體部署，便于相互協(xié)調(diào)、支持；第四，提高管理層的威信：通過(guò)集體討論與決策可以提高決策的嚴(yán)肅性、權(quán)威性；第五，對(duì)一把手形成制約：在聯(lián)想看來(lái)，好的“一把手”要能真心聽(tīng)得進(jìn)不同意見(jiàn)，要真心愿意被監(jiān)督；管理者被不被監(jiān)督，實(shí)際上是能否調(diào)動(dòng)員工積極性、激發(fā)組織活力、提升集體智慧的重要影響因素。
“建班子”的核心是打造高效能團(tuán)隊(duì)
由上面論述可知，“建班子”的核心是打造高效能領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，它是一個(gè)系統(tǒng)工程，不僅包括團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，更重要的是團(tuán)隊(duì)的動(dòng)態(tài)運(yùn)作。以聯(lián)想集團(tuán)快速扭虧的實(shí)踐來(lái)看，除了調(diào)整高層管理團(tuán)隊(duì)成員、組建了中西合璧的領(lǐng)導(dǎo)班子之外，更大的變化在于“新班子”和“老班子”運(yùn)作方式的差異。
在“老班子”中，CEO很強(qiáng)勢(shì)，重大決策只和少數(shù)人商量，然后就開(kāi)會(huì)公布，交給下面執(zhí)行，導(dǎo)致執(zhí)行力很差、各部門(mén)之間難以有效配合與協(xié)同。而在最高領(lǐng)導(dǎo)的搭配與組合方面，也存在錯(cuò)位，配合不暢。例如，表面上看，楊元慶作為董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略制定，阿梅里奧負(fù)責(zé)日常運(yùn)營(yíng)，但實(shí)際的運(yùn)作使得兩人更像“聯(lián)席CEO”——這種通常會(huì)影響決策效率的權(quán)力分配，讓聯(lián)想看起來(lái)更像是一只齊頭并進(jìn)的“雙頭怪獸”：一個(gè)年富力強(qiáng)、注重執(zhí)行力、喜歡親力親為的中方董事長(zhǎng)；一個(gè)個(gè)性鮮明、國(guó)際化經(jīng)驗(yàn)豐富、精于日常運(yùn)營(yíng)的西方成本殺手。除此之外，“班子”成員來(lái)自多家公司，不僅有正在整合的聯(lián)想與IBM兩種亞文化，又被匯入了戴爾文化，價(jià)值觀和習(xí)慣的行為模式存在著諸多差異，相互之間有隔閡，容易產(chǎn)生一些矛盾和沖突，降低了協(xié)同作戰(zhàn)的效率。再有，班子成員普遍是“職業(yè)經(jīng)理人心態(tài)”，過(guò)于注重短期績(jī)效，對(duì)戰(zhàn)略和成長(zhǎng)（如品牌、研發(fā)）投資不足。
而在“新班子”中，最高管理層是磨合多年、堪稱絕配的“楊柳組合”（柳傳志擔(dān)任董事局主席，楊元慶擔(dān)任CEO），執(zhí)行委員會(huì)成員由4名中國(guó)人和4名外國(guó)人組成，建立了共同的價(jià)值觀，相互欣賞、尊重，堪稱“中西合璧”；同時(shí)，強(qiáng)調(diào)集體參與、群策群力，從務(wù)虛到務(wù)實(shí)，對(duì)重大決策反復(fù)深入溝通，充分考慮各種意見(jiàn)和執(zhí)行因素，達(dá)成共識(shí)后堅(jiān)決執(zhí)行；同時(shí)，班子成員有“主人心態(tài)”，高管有事業(yè)心，不僅關(guān)注當(dāng)期績(jī)效，而且著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)打算。 本新聞共 4頁(yè),當(dāng)前在第 1頁(yè) 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來(lái)加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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