中國民營企業(yè)的成長過程千差萬別，但揭開現(xiàn)象可見一些成長中的共性問題。作為社會轉(zhuǎn)型大環(huán)境下成長著的經(jīng)營組織，他們都曾經(jīng)、正在或?qū)⒁鎸ν惖膯栴}。因此，研究探討這些問題，將會對民營企業(yè)的成長有所啟示，對民營企業(yè)家有所啟發(fā)。
應(yīng)該說，由于環(huán)境的不同、創(chuàng)業(yè)者個性能力的差異以及際遇的迥異，民營企業(yè)的成長模式是多種多樣的，但是其中確有不少共性的特征，而這些特征構(gòu)成了民營企業(yè)發(fā)展的主要模式。我們根據(jù)民營企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的變化特征和產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展特征，將民營企業(yè)的成長模式歸納為以下六類：
模式一：核心聚變模式
所謂核心聚變模式，就是核心資本的幾何擴張。該模式的特征是：企業(yè)的原始資本積累往往是由一個核心的人群創(chuàng)造的，核心成員大多是家族成員或者加上少數(shù)朋友。在核心人群完成了原始積累之后，企業(yè)的成長如核反應(yīng)堆的聚變過程一樣，通過各類資本運營手段使企業(yè)的規(guī)模迅速擴張，而企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略往往是多元化為基本原則的產(chǎn)業(yè)整合之路。
該模式的主要代表者有崛起于南國邊陲深圳的華為集團和東北的東方集團。
華為的創(chuàng)始人任正非帶了幾個兄弟就創(chuàng)業(yè)了，其原始資本積累靠的是電話機買賣和客戶資源的經(jīng)營，通過核心技術(shù)的培育形成了一個龐大的產(chǎn)業(yè)集團。可以說，以技術(shù)領(lǐng)先為主要手段、以目標市場經(jīng)營為基礎(chǔ)的模式構(gòu)成了華為成長的標志性特征。
長期穩(wěn)居《福布斯》中國富翁排行榜并早已蜚聲國內(nèi)外的民營企業(yè)巨頭東方集團則是核心聚變模式的原創(chuàng)典型。起家于建筑工程的東方集團董事長張宏偉是一個不一般的包工頭。在通過承包建筑工程獲得大量原始積累資金的基礎(chǔ)上，張宏偉憑借超常的企業(yè)經(jīng)營理念認識完全靠一己的資本難成大業(yè)，于是開始尋求更多資本伙伴的合作;同時，他又憑借敏銳的商業(yè)嗅覺認識到僅僅靠制造業(yè)和建筑業(yè)的自然積累是難以實現(xiàn)企業(yè)的迅速成長，他根據(jù)國外大型企業(yè)的成長經(jīng)驗提出，只有大規(guī)模的資本運營才能實現(xiàn)企業(yè)的超常規(guī)發(fā)展。于是乎，在立足房地產(chǎn)業(yè)和建筑業(yè)的基礎(chǔ)上，控股保險公司和錦州港、參股民生銀行、開辟家居建材零售行業(yè)，演繹了一系列令人眼花繚亂的資本游戲，成為民營企業(yè)中的金融資本巨頭和資本高手。
許多民營企業(yè)都是資本聚變模式的代表者，如四川的新希望集團等。堅持這種模式的企業(yè)成長速度普遍偏快、規(guī)模比較大，但卻是歷史條件的產(chǎn)物，資本積累階段與創(chuàng)業(yè)者的個人環(huán)境和意識密切相關(guān)，在成長過程中往往對資金鏈條的堅固性要求比較高，經(jīng)營風險也比較大，需要高超的資金運籌能力。
模式二：金蟬脫殼模式
該模式與企業(yè)性質(zhì)有著密切關(guān)系，它往往脫胎于產(chǎn)權(quán)難以界定或者原始產(chǎn)權(quán)難以變革的集體企業(yè)或非民營機構(gòu)。由于原始產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的“剛性”，在不觸動或無法變動原始產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或者根據(jù)相關(guān)法規(guī)或政策進行體制變革，通過增量資本的產(chǎn)權(quán)清晰化和股份制變革達到民營化的目的，從而推動企業(yè)的快速發(fā)展和規(guī)模的擴大。在產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上，這類企業(yè)往往依托核心產(chǎn)品形成自己的核心生產(chǎn)能力，注重培育自己的品牌，從而形成富有活力的強勢品牌企業(yè)。
這一模式中最成功的代表之一是聯(lián)想集團。聯(lián)想集團是在依托中科院計算機所成立的，成立之處是特有的中國特色體制國有民營模式。初期投資是聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者借中科院的資金，盡管后來進款已經(jīng)還完，但是根據(jù)相關(guān)法規(guī)和政策，聯(lián)想公司的性質(zhì)屬于集體企業(yè)，產(chǎn)權(quán)歸屬中科院計算機所及聯(lián)想成員集體，實質(zhì)上成為一個誰也不敢觸動的“準國有產(chǎn)權(quán)”。但是這種產(chǎn)權(quán)模式顯然不利于聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)者以及相關(guān)員工，當然也不利于企業(yè)的發(fā)展。為了解決這個懸在聯(lián)想頭上的“炸彈”，以柳傳志為核心的聯(lián)想創(chuàng)業(yè)者進行了不懈的努力，特別是是與中科院有關(guān)方面的溝通，而中科院也表現(xiàn)出了極大的開明態(tài)度。最終形成了一種折中的體制變革之路：一方面，聯(lián)想集團的原始產(chǎn)權(quán)歸屬不觸動，其中的35%股權(quán)拿出來作為聯(lián)想員工的分紅股份;另一方面，聯(lián)想的管理層和關(guān)鍵員工在聯(lián)想控股的香港聯(lián)想公司以及其他上市公司中可以自然人的身份持有公司股份，從而完成公司的民營化過程。這個過程既沒有損害原來的集體產(chǎn)權(quán)利益，又解決了員工變成老板的問題，確實是一條集體企業(yè)民營化的現(xiàn)實途徑，可謂成功的金蟬脫殼。當然，隨著國有企業(yè)改革進程的深化，這個問題解決起來將越來越容易。
在產(chǎn)權(quán)變革的過程中，聯(lián)想的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略思路是相對比較清楚的，集中力量于IT業(yè)特別是計算機及相關(guān)設(shè)備的制造，并非常注重聯(lián)想品牌的培育，從而形成了強大的核心競爭力和品牌優(yōu)勢。
這個模式有很多的追捧者和奉行者，其中有大量的成功者，也不乏失敗者，而典型的失敗者則是仰融領(lǐng)導(dǎo)的華晨集團。仰融力圖通過各類資本運營手段完成企業(yè)的“金蟬脫殼”，改變?nèi)A晨在產(chǎn)權(quán)問題上的尷尬，并在汽車產(chǎn)業(yè)上有所作為，但是對于國家大政方針把握的欠當以及由于策略上的激進和失誤令其前功盡棄。
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