文思創新軟件的創始人、CEO陳淑寧，曾在清華大學的創業課堂上告誡未來創業者，切忌團隊成員“同構”（即同質化）；應當以角色選人，而不是簡單基于能力、學歷高低。神州億品傳媒的共同創始人、CEO李峰博士在我所主講的《創業管理》課堂上和MBA同學交流，指出核心創業團隊成員應當獨當一面、專長互補、雅量容人；組織一個優秀的核心創業團隊，要力爭團隊整體配備平衡，經驗和專業技能平衡，既有善于內部協調的人，又有善于處理外部關系的人。
創業團隊組建初步完成，團隊需要在創業過程中建立良好的工作關系，有效溝通在其中發揮重要作用。
企業初創階段，辦公室不大，大家常常在一起，清楚對方每天在干什么，有問題可以隨時溝通解決。隨著企業的發展，大家可能各忙一攤事，辦公室可能不在同一層樓、不在同一棟樓、不在同一個區域甚至不在同一個城市，創業團隊溝通的頻率逐步降低。而創業企業發展中面臨很多的不確定性和大大小小的各種決策，如果不能實現有效溝通，久而久之，創業團隊內部容易產生矛盾猜疑，不信任增加。這可能給企業的成長帶來潛在的問題，甚至埋下“定時炸彈”。
因此，定期正式的工作回顧和討論、定期非正式的交流都是有效的溝通途徑。
惠普公司的兩位創始人比爾·休利特(Bill Hewlett)和戴維·帕卡德(David Packard)都愛好大自然，常常結伴去山區旅行。他們是通過休閑的方式進行有效溝通。帕卡德在其回憶錄《惠普之道》一書中闡述道，“毫無疑問，對大自然的共同愛好加深了我們之間的友誼，有助于我們互相理解，彼此尊重。這是我們在事業上建立成功的合作關系的核心，這種關系持續了半個多世紀。”
在創業過程中，創業團隊的形成和發展，通常有一個演變過程。在創業之初，可能每個共同創始人需要發揮多面手的作用；隨著企業規模擴大，需要不斷完善團隊，包括引入一些專業的管理者。創業過程中，創業團隊成員及其重要性都可能發生變化，創業團隊自身需要“新陳代謝”；要有效完成“新陳代謝”，這就需要相應合理的制度安排。
創業企業的初始制度
在現實中，我們觀察到大量的創業失敗或難以成長。一個關鍵原因，就是創業企業的制度安排不合適，這包括兩大類情況：
早期制度安排不合適：創業企業的價值創造力無法形成，創業很快失敗；或者新企業在最初有所發展，但是企業的價值創造力難以得到保持，企業很快就無法繼續成長、甚至失敗。
早期制度安排合適，但未能隨新創企業的成長而“與時俱進”，企業的價值創造力難以保持和可持續提升。
它們可能產生不同的具體結果（或組合）：
核心創業團隊成員缺乏長期動力，工作不努力，甚至出現嚴重的道德風險；
團隊工作缺乏效率：1+1<2，特別是常常表現為決策速度慢，老是“議而不決”、甚至長期內部爭吵；
無法吸引和留住優秀人才，來共同創業或幫助企業實現成長。
因此，有效的制度安排，是創業企業實現可持續成長的必要條件。特別是創業企業的初始制度，不僅會對其早期的生存有重要影響，而且由于存在路徑依賴，它還將對創業企業的長期發展產生深遠影響。
治理機制是創業企業初始制度的基礎與核心，主要涉及企業的剩余索取權和控制權的配置。
一些企業在創業之初，內部沒有進行清晰的股權分配，很多人一般也認為不必要，但等到企業開始做大，他們又發現這時進行股權分配，難度非常大，會引發各種內部矛盾。企業內部缺乏清晰的CYE股權分配，是一些一度發展不錯的民營企業走向解體的重要原因。企業創始人沒有股份或者股份非常少，也是當年國內很多大學、科研院所創辦的企業難以成長的關鍵性原因。
還有一些創業企業，有多位創始人，股份平均分配。有的核心創業者為了在創業之初就獲得一些人才和資源，很早就把股份“撒胡椒面”地分給很多人。但是，當這些創業企業發展遇到重大決策且意見不一時，常常無人可以最終拍板定奪。
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