創(chuàng)業(yè)企業(yè)的初始制度安排應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)什么目標(biāo)呢？
當(dāng)前有較高的治理效率，特別是決策效率，以便及時抓住商機(jī)，把事情做起來；
為企業(yè)未來的發(fā)展，奠定一個初步的、良好的治理機(jī)制基礎(chǔ)。
其基本原則是：簡單和有效，因地因時制宜。
企業(yè)共同創(chuàng)始人之間的股權(quán)分配，其基本依據(jù)是每個創(chuàng)始人對創(chuàng)業(yè)企業(yè)的貢獻(xiàn)度、重要性和所承擔(dān)風(fēng)險的程度（包括創(chuàng)業(yè)所放棄的機(jī)會成本和創(chuàng)業(yè)資金投入等）。
國內(nèi)創(chuàng)業(yè)比較可行的做法是，在創(chuàng)業(yè)之初，核心創(chuàng)業(yè)者擁有較多的股份，而其他創(chuàng)始人按照其重要性和加入團(tuán)隊的早晚分配相應(yīng)的其它股份。我們將這種模式稱為“雁行股權(quán)結(jié)構(gòu)模式”。在這里，核心創(chuàng)業(yè)者可以是一個人，也可以是兩個人或者多個人，但最好是一致行動人。這樣做的目的是，保證創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊中有人敢于做決策、且能夠承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。同時，這也可以使核心創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)多輪融資后，仍可能持有較大額度的股份，從而保證對他產(chǎn)生足夠的激勵，并且核心創(chuàng)業(yè)者仍然對企業(yè)重大決策有重要的影響力。
由核心創(chuàng)業(yè)者控股或者相對控股，有利于提高決策效率、維護(hù)團(tuán)隊穩(wěn)定。在現(xiàn)實創(chuàng)業(yè)中，這就可能存在一個矛盾：如何既能保證創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的執(zhí)行效率和穩(wěn)定性，又能給其他核心價值驅(qū)動因素所有者提供足夠的激勵？我們認(rèn)為，將公司的股權(quán)和分紅權(quán)適當(dāng)分離，不失為一個可行方案，即核心創(chuàng)業(yè)者可以在股權(quán)上絕對或者相對控股，但是賦予其他核心價值驅(qū)動因素所有者較大比例的分紅權(quán)（可以是有條件的），這可以實現(xiàn)創(chuàng)業(yè)企業(yè)剩余索取權(quán)和控制權(quán)的分離或部分分離。
某高技術(shù)有限公司創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊共4人。工商局登記的股權(quán)分配是：投資者占30%；創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者X占52%；其他成員Y和Z分別占13%和5%。但團(tuán)隊成員之間內(nèi)部有個協(xié)議，X將自己分紅權(quán)中的7%讓與Z，另外，他還分別將4%、5%讓與后面引入的高級管理人員U與V。因此，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一方面擁有52%的股權(quán)及其所對應(yīng)的控制權(quán)（投票權(quán)），保證他在最終決策中的發(fā)言權(quán)；另一方面他實際只擁有36%的分紅權(quán)，但是這有助于激勵創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊其他成員和公司高管人員。
現(xiàn)實中，創(chuàng)業(yè)者常常可能遇到以下這種情況：核心創(chuàng)業(yè)者沒有足夠的資金，他必須得到其他人的投資才能創(chuàng)業(yè)，并有可能因此喪失控股權(quán)。一種可行的辦法是，一開始，企業(yè)的注冊資本可以考慮少些，并且自己盡可能多出資，其它合伙人的股權(quán)投資少些，這樣核心創(chuàng)業(yè)者可以盡可能爭取擁有較大的股權(quán)；同時企業(yè)可以通過向其它途徑（包括其他合伙人）借款方式獲得一部分流動資金。如果還不好辦，可以爭取和其他合伙人簽訂股權(quán)回購協(xié)議，在企業(yè)發(fā)展到一定程度后，以事先規(guī)定的合適溢價回購企業(yè)股份。
值得一提的是，創(chuàng)業(yè)企業(yè)應(yīng)當(dāng)在適當(dāng)?shù)臅r候建立董事會，特別是對于那些股東較多、或者存在外部股東的創(chuàng)業(yè)企業(yè)。管理層和董事會最好不要完全一致（即使無外部股權(quán)投資），要注意發(fā)揮外部獨立董事的作用。實際上，硅谷的很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)在早期就引入外部獨立董事。
中國某互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，在1999年前后一度發(fā)展成為一個知名的門戶網(wǎng)站。企業(yè)有20個原始股東，但一直沒有設(shè)立董事會。所有的重大決策，都通過開股東大會來討論決定；每次開會時候，大小股東七嘴八舌，常常議而不決。他們在爭論和爭吵中，錯過了互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)最佳的融資時機(jī)，最終公司很快倒閉。
關(guān)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的激勵，對于不同發(fā)展階段、不同類型的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，所采取的具體激勵方式可能有很大差別。對于高新技術(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)，人力資本是其發(fā)展的關(guān)鍵要素，因此，激勵必須重視這一點。在物質(zhì)激勵方面，對于核心技術(shù)人員和高層管理人員，應(yīng)當(dāng)重視股權(quán)和期權(quán)激勵，這可以使他們的個人利益和企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)；必要時還應(yīng)當(dāng)給予更大范圍的員工股票期權(quán)。
要重視精神激勵，應(yīng)當(dāng)更多地為有能力員工提供良好的成長“舞臺”，使得他們的個人職業(yè)發(fā)展和企業(yè)成長、乃至中國的產(chǎn)業(yè)發(fā)展密切聯(lián)系。那些當(dāng)年與華為、聯(lián)想、中興通訊等創(chuàng)業(yè)企業(yè)一起經(jīng)歷“風(fēng)風(fēng)雨雨”走過來的早期員工，不但在物質(zhì)方面得到較好的回報，在個人職業(yè)發(fā)展上也取得很大的成功。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的“新陳代謝”與制度安排的演進(jìn)
在創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展過程中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊及其成員內(nèi)部之間的重要性可能發(fā)生變化，出現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的“新陳代謝”。初始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊成員，可能由于種種原因離開創(chuàng)業(yè)企業(yè)，或者由于其能力、精力或動力等因素，在企業(yè)中發(fā)揮的作用下降、甚至成為企業(yè)發(fā)展的“束縛”；也可能有新的成員加入，或者一些非核心成員成長為CYE創(chuàng)業(yè)管理團(tuán)隊的核心成員。創(chuàng)業(yè)企業(yè)在成長過程中，可能識別出新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，開創(chuàng)新的業(yè)務(wù)，如何讓相關(guān)人員具有足夠的激勵和約束去開創(chuàng)新業(yè)務(wù)，也是一個非常重要的問題。在這個過程中，要使企業(yè)的價值創(chuàng)造力得到保持和可持續(xù)提升，創(chuàng)業(yè)企業(yè)的制度安排通常需要“與時俱進(jìn)”。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊“新陳”所對應(yīng)的制度安排 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 3頁 1 2 3 4 想認(rèn)識全國各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國創(chuàng)業(yè)圈”
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