● 員工股票和期權(quán)
2007年11月4日，阿里巴巴在香港上市。上市之后，其4900名員工共持有4.04億股上市公司股份以及3919萬認(rèn)股權(quán)和25萬受限制股權(quán)等，合計(jì)4.4億股，約占總股本的26.32%。其中剛剛加入公司不到1年的CEO衛(wèi)哲持有1.0762%的股份，為公司第3大自然人股東。可見，阿里巴巴公司為吸引職業(yè)經(jīng)理人，預(yù)留了有足夠吸引力的“黃金降落傘”。
● 成立新事業(yè)部和進(jìn)行公司分拆
搜狐的創(chuàng)始人張朝陽吸引王滔加入搜狐創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，5年后搜狐暢游從搜狐分拆，2009年4月2日，搜狐暢游在納斯達(dá)克掛牌上市，擁有其14.6%股權(quán)的暢游CEO王滔，上市當(dāng)天其賬面財(cái)富超過一億美元。
搜狐公司承諾的基于業(yè)績(jī)的股權(quán)兌現(xiàn)、給予內(nèi)部創(chuàng)業(yè)者“舞臺(tái)”和信任是吸引、留住和激勵(lì)王滔等的主要因素。搜狐通過這種方式，很好地抓住了網(wǎng)絡(luò)游戲這個(gè)新的商業(yè)機(jī)會(huì)，使得公司繼續(xù)保持成長(zhǎng)性。
● 新加入的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員購(gòu)買創(chuàng)業(yè)企業(yè)的部分股份
UV設(shè)計(jì)公司，是由2個(gè)有較為豐富行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)背景的專業(yè)設(shè)計(jì)人員，于2007年發(fā)起成立的。公司的設(shè)計(jì)理念很好，產(chǎn)品設(shè)計(jì)創(chuàng)新能力方面也很有競(jìng)爭(zhēng)力，但是這2個(gè)創(chuàng)始人雖對(duì)設(shè)計(jì)本身有濃厚興趣，卻不擅長(zhǎng)管理，也不太愿意改變這一點(diǎn)，因此，企業(yè)在市場(chǎng)開拓、運(yùn)營(yíng)管理和后續(xù)融資方面非常欠缺。
A是某國(guó)際創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)（VC）的投資經(jīng)理，他MBA畢業(yè)后，在VC工作了4年。通過朋友介紹，A認(rèn)識(shí)UV公司的創(chuàng)始人。經(jīng)過一段時(shí)間的了解，2009年，UV公司的創(chuàng)始人正式邀請(qǐng)A加盟共同創(chuàng)業(yè)。雙方達(dá)成協(xié)議，由A個(gè)人出資以合適的溢價(jià)購(gòu)買公司近20%的股份，同時(shí)A擔(dān)任公司CEO。A加盟后，UV公司CYE如虎添翼。2010年，公司獲得某海外VC的第一輪創(chuàng)業(yè)投資；2011年，公司實(shí)現(xiàn)的收入是2010年3倍。UV公司進(jìn)入創(chuàng)業(yè)企業(yè)健康成長(zhǎng)的“快車道”。
創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)“代謝”所對(duì)應(yīng)的制度安排
正如任何一個(gè)有機(jī)體，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要真正做好“新陳”，必須要做好“代謝”。創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展到一定階段，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)常常需要進(jìn)行必要的調(diào)整或更迭，這需要合理的制度安排，其中特別要解決好創(chuàng)業(yè)元老的難題。
解決這個(gè)難題的核心思路是：承認(rèn)創(chuàng)業(yè)元老的歷史貢獻(xiàn)，并且給予相應(yīng)的回報(bào)和“退出”渠道。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)到一定程度，有的企業(yè)共同創(chuàng)始人可能還是偏愛技術(shù)開發(fā)，他沒有興趣或能力管理一個(gè)大的部門或團(tuán)隊(duì)，那么可以保留其頭銜和待遇，但安排他做個(gè)人喜歡做的事情。一些早期重要員工的原先作用不那么重要了，可以考慮轉(zhuǎn)崗，進(jìn)行重定位。當(dāng)然，可能有的創(chuàng)業(yè)者會(huì)選擇離開企業(yè)，或創(chuàng)建新的企業(yè)。企業(yè)可以根據(jù)具體實(shí)際情況，通過協(xié)商，決定保留還是以合適的價(jià)格回購(gòu)這些創(chuàng)始人的股份。
如果可能，可以為離職的創(chuàng)業(yè)元老提供一個(gè)新平臺(tái)，如將公司一部分業(yè)務(wù)進(jìn)行分拆，或者分拆成立獨(dú)立的新公司，讓他們?nèi)?dān)任領(lǐng)導(dǎo)人，繼續(xù)發(fā)揮其創(chuàng)業(yè)精神。
在這方面，聯(lián)想集團(tuán)的一些成功做法值得借鑒：換人的前提和目的明確，原有的團(tuán)隊(duì)成員由于年齡過大或者能力難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)需要吸引或提拔其他人擔(dān)任相應(yīng)的職務(wù)；進(jìn)行坦誠(chéng)的溝通，“把話放在桌面上談”；承認(rèn)其過去的貢獻(xiàn)，給離位者一個(gè)“降落傘”，最好是“金色降落傘”，使其安全“降落”。
2001年，李寧體育用品公司的核心創(chuàng)始人之一陳義紅辭去公司總經(jīng)理職務(wù)。2002年，李寧體育用品公司分拆，一拆為三。其中，新成立的北京動(dòng)向體育公司負(fù)責(zé)國(guó)際品牌的代理。李寧體育用品公司持有該公司80％的股份，陳義紅持有公司20％的股份，且在經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)方面，動(dòng)向體育完全獨(dú)立運(yùn)作。2004年6月，李寧體育用品公司上市。2005年8月，陳義紅買下李寧體育用品公司所持有的動(dòng)向體育80％股份。2007年10月，動(dòng)向體育在香港上市。
簡(jiǎn)而言之，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)又好又快成長(zhǎng)，一靠團(tuán)隊(duì)，二靠制度，兩者缺一不可。創(chuàng)業(yè)之初，核心創(chuàng)業(yè)者需要組建一個(gè)合適的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，同時(shí)，需要有一個(gè)合適的初始制度。在創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長(zhǎng)過程中，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)需要“新陳代謝”，相應(yīng)地也需要企業(yè)制度的“與時(shí)俱進(jìn)”。這些行動(dòng)的目的是創(chuàng)業(yè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造力能夠形成、保持和可持續(xù)提升。 本新聞共 4頁,當(dāng)前在第 4頁 1 2 3 4 想認(rèn)識(shí)全國(guó)各地的創(chuàng)業(yè)者、創(chuàng)業(yè)專家，快來加入“中國(guó)創(chuàng)業(yè)圈”
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